Trung Tâm Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Lực Quốc Tế

- Đào Tạo Giám Đốc Nhân Sự
- Đào Tạo Quản Trị Nhân Sự Chuyên Nghiệp
- Đào Tạo Tại Doanh Nghiệp

Hình Ảnh Đào Tạo Giám Đốc Nhân Sự

90% là học thực hành trên máy tính cá nhân, thông qua hội đồng phản biện.
Chương trình thực tế chuyên nghiệp.
Mô hình mới chỉ có ở chúng tôi.

Hình Ảnh Đào Tạo Quản Trị Nhân Sự Chuyên Nghiệp

Chương trình cơ bản thực tế và chuyên nghiệp.
Phù hợp với người mới vào nghề nhân sự, muốn lấy lại cơ bản, SV năm 3, năm cuối.
Sau khóa học, học viên đảm nhậm được tất cả những công việc liên quan đến hành chính nhân sự.

Hình Ảnh Đào Tạo Tại Doanh Nghiệp

Bao gồm tất cả kỹ năng liên quan theo nhu cầu doanh nghiệp.
Chương trình thực tế, lấy học viên làm trung tâm.
Giảng viên hàng đầu, giỏi lý thuyết, giàu kinh nghiệm thực tế.

Hình Ảnh Tư Vấn Doanh Nghiệp

Tư vấn tái cấu trúc Doanh nghiệp, xây dựng hệ thống quản trị mục tiêu.
Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên.
Tư vấn xây dựng hệ thống trả lương và đãi ngộ.

Thứ Hai, ngày 08 tháng 8 năm 2016

Nhân sự cao cấp: Lương tháng đạt cả trăm triệu đồng vẫn khó tuyển

Nhà tuyển dụng ở các dự án lớn về điện, điện tử, chăn nuôi đang cần nhiều nhân sự cao cấp người Việt. Nhưng số lượng đáp ứng được yêu cầu chỉ “đếm trên đầu ngón tay”. Chính vì vậy, các công ty không ngại bỏ ra chi phí cao để có được nhân sự vừa ý
Tìm kiếm ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc là điều không đơn giản.
Đại diện Navigos Search đánh giá về những điểm nổi bật trong thị trường nhân sự cao cấp VN từ đầu năm 2016 tới thời điểm này.
Khảo sát mới tại Việt Nam được Navigos Search công bố trong tháng 7, cho thấy: Nhiều công ty nước ngoài trong lĩnh vực điện, điện tử đang ráo riết tuyển quản lý dự án, trưởng các phòng ban làm việc trong nhà máy tại khu vực phía Bắc.
Lĩnh vực nhiệt điện, một số dự án lớn của nhà đầu tư nước ngoài theo hình thức BOT đang bước vào giai đoạn quyết định.
“Có những đơn hàng cần ứng viên trên 20 kinh nghiệm trong lĩnh vực nhiệt điện, sử dụng tiếng Anh thành thạo. Nhưng các ứng viên có khả năng trên trên thị trường chỉ có thể “đếm trên đầu ngón tay. Đa số họ đang được các doanh nghiệp giữ chân bằng lươngthưởng và nhiều chế độ phúc lợi cao” - đại diện Navigos Search cho biết.
Tại lĩnh vực dệt may và giày dép, Navigos Search tiết lộ nhu cầu tuyển nhân sự cao cấp người Việt xuất hiện bắt đầu do các hãng đã mở văn phòng thu mua chính thức tại Việt Nam.
Trong bối cảnh tìm kiếm nhân sự cao cấp khó khăn, Navigos Search cảnh báo về nguy cơ cạnh tranh với đội ngũ nhân sự người Thái. “Ở ngành kinh doanh thức ăn gia súc và vật nuôi, nhân sự người Việt sử dụng thành thạo tiếng Anh rất hiếm. Vì không tuyển được nhân sự người Việt, doanh nghiệp FDI của Thái Lan đã điều chuyển nhân sự của họ sang Việt Nam làm việc. Nhhân sự người Thái có khả năng học tiếng Việt và thể tiếp cận với người dùng Việt Nam khá nhanh.
Đãi ngộ cao nhưng vẫn khó tuyển
Tại TP. HCM: Lương tháng của tổng giám đốc trong lĩnh vực sản xuất đạt 240 triệu đồng/tháng, các vị trí quản lý ngành dệt may và hàng tiêu dùng ở mức 200 triệu đồng và 195 triệu thuộc đồng.
Tại Hà Nội: Mức lương cao nhất được trả cho vị trí quản lý cấp cao thuộc lĩnh vực tài chính, một vị trí nhân sự cấp cao thuộc lĩnh vực bất động sản với mức lương 100 triệu đồng/tháng.
------------------------------------------------------------------------------------

Nhân sự cao cấp: Lương tháng đạt cả trăm triệu đồng vẫn khó tuyển

Nhà tuyển dụng ở các dự án lớn về điện, điện tử, chăn nuôi đang cần nhiều nhân sự cao cấp người Việt. Nhưng số lượng đáp ứng được yêu cầu chỉ “đếm trên đầu ngón tay”. Chính vì vậy, các công ty không ngại bỏ ra chi phí cao để có được nhân sự vừa ý
Tìm kiếm ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc là điều không đơn giản.
Đại diện Navigos Search đánh giá về những điểm nổi bật trong thị trường nhân sự cao cấp VN từ đầu năm 2016 tới thời điểm này.
Khảo sát mới tại Việt Nam được Navigos Search công bố trong tháng 7, cho thấy: Nhiều công ty nước ngoài trong lĩnh vực điện, điện tử đang ráo riết tuyển quản lý dự án, trưởng các phòng ban làm việc trong nhà máy tại khu vực phía Bắc.
Lĩnh vực nhiệt điện, một số dự án lớn của nhà đầu tư nước ngoài theo hình thức BOT đang bước vào giai đoạn quyết định.
“Có những đơn hàng cần ứng viên trên 20 kinh nghiệm trong lĩnh vực nhiệt điện, sử dụng tiếng Anh thành thạo. Nhưng các ứng viên có khả năng trên trên thị trường chỉ có thể “đếm trên đầu ngón tay. Đa số họ đang được các doanh nghiệp giữ chân bằng lươngthưởng và nhiều chế độ phúc lợi cao” - đại diện Navigos Search cho biết.
Tại lĩnh vực dệt may và giày dép, Navigos Search tiết lộ nhu cầu tuyển nhân sự cao cấp người Việt xuất hiện bắt đầu do các hãng đã mở văn phòng thu mua chính thức tại Việt Nam.
Trong bối cảnh tìm kiếm nhân sự cao cấp khó khăn, Navigos Search cảnh báo về nguy cơ cạnh tranh với đội ngũ nhân sự người Thái. “Ở ngành kinh doanh thức ăn gia súc và vật nuôi, nhân sự người Việt sử dụng thành thạo tiếng Anh rất hiếm. Vì không tuyển được nhân sự người Việt, doanh nghiệp FDI của Thái Lan đã điều chuyển nhân sự của họ sang Việt Nam làm việc. Nhhân sự người Thái có khả năng học tiếng Việt và thể tiếp cận với người dùng Việt Nam khá nhanh.
Đãi ngộ cao nhưng vẫn khó tuyển
Tại TP. HCM: Lương tháng của tổng giám đốc trong lĩnh vực sản xuất đạt 240 triệu đồng/tháng, các vị trí quản lý ngành dệt may và hàng tiêu dùng ở mức 200 triệu đồng và 195 triệu thuộc đồng.
Tại Hà Nội: Mức lương cao nhất được trả cho vị trí quản lý cấp cao thuộc lĩnh vực tài chính, một vị trí nhân sự cấp cao thuộc lĩnh vực bất động sản với mức lương 100 triệu đồng/tháng.
------------------------------------------------------------------------------------

Thứ Năm, ngày 28 tháng 7 năm 2016

Quy trình làm việc của Nhân sự - HR

  1. 1. I. Quy trình tuyển dụng : STT Người thực hiện Quy trình Biểu mẫu 1 Bộ phận có nhu cầu Nhu cầu tuyển dụng Phiếu yêu cầu tuyển dụng 2 Phòng NS Lập kế hoạch tuyển dụng Bảng kế hoạch tuyển dụng 3 Phòng NS Thông báo tuyển dụng Quảng cáo hay thông báo tuyển dụng 4 Phòng NS Tiếp nhận hồ sơ ứng viên Thư xin việc, bản khai lý lịch, danh sách, bảng dữ liệu ứng viên 5 Phòng NS Phỏng vấn sơ bộ Thư mời phỏng vấn lần 1 6 Các bộ phận Kiểm tra, trắc nghiệm Bài test về kiến thức, IQ, EQ, CQ… 7 Hội đồng tuyển dụng Phỏng vấn lần hai Thư mời phỏng vấn lần 2 8 Hội đồng tuyển dụng Quyết định tuyển dụng Thư mời nhận việc 9 Phòng NS Làm thủ tục thử việc Hợp đồng thử việc 10 Trưởng các bộ phận Đánh giá trong thời gian thử việc Phiếu đánh giá nhân viên sau thời gian thử việc 1) Nhu cầu tuyển dụng: Khi các bộ phận có nhu cầu cần tuyển thêm thì sẽ gửi Phiếu yêu cầu tuyển dụng choPhòng Nhân sự (PNS). PNS sẽ xem xét yêu cầu và trình lên cho BGĐ duyệt. 2) Lập kế hoạch tuyển dụng: PNS lên kế hoạch tuyển dụng những bộ phận có nhu cầu. Sau đó đưa lên cho BGĐ duyệt. 3) Thông báo tuyển dụng: Công ty sẽ thông báo tuyển dụng qua quảng cáo trên báo đài, tivi, phương tiện thông tin đại chúng hay thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm hay yết thị trước cổng cơ quan. Thông báo tuyển dụng phải ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ. Nêu rõ những yêu cầu về kinh nghiệm, trình độ, phẩm chất và đặc điểm cá nhân và chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính của công việc. Điều kiện làm việc, tên công ty, các quyền lợi được hưởng (Mức lương, được đào tạo, môi trường làm việc thăng tiến…) và cách hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, liên hệ với công ty.
  2. 2. Nội dung quảng cáo nên: · Nhấn mạnh về nội dung yêu cầu công việc · Tiêu chuẩn nghề nghiệp · Phát triển tính hứng thú · Khả năng thỏa mãn · Câu khuyến khích. 4) Tiếp nhận hồ sơ ứng viên: PNS sẽ tiếp nhận và lưu trữ hồ sơ ứng viên đầy đủ. Sau đó, xem xét, nghiên cứu và lọc những hồ sơ đủ tiêu chuẩn dựa trên tiêu chí và yêu cầu của bảng thông báo tuyển dụng ra thành 1 danh sách các ứng viên đủ tiêu chuẩn cho vòng tiếp. 5) Phỏng vấn sơ bộ: PNS sẽ gửi thư mời phỏng vấn lần 1. Trong lần phỏng vấn này sẽ diễn ra rất nhanh để loại bỏ một số ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ hơn so với các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. 6) Kiểm tra, trắc nghiệm: Công ty sẽ tổ chức kiểm tra ứng viên bằng các bài kiểm tra. Đề bài sẽ được các bộ phận có nhu cầu đưa ra về các kiến thức chuyên môn, IQ , EQ… nhằm chọn được ứng viên xuất sắc. 7) Phỏng vấn lần hai: Thư mời phỏng vấn lần 2 cho các ứng viên vượt trội. Tới đây ứng viên sẽ được phỏng vấn bởi hội đồng tuyển dụng của công ty. Hội đồng tuyển dụng có khoảng 3 đến 5 người bao gồm PNS, Trưởng các bộ phận liên quan, Giám đốc. Mục đích của việc phỏng vấn lần này là tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các phẩm chất, đặc điểm cá nhân xem có phù hợp với công ty hay không. Ngoài ra còn giúp xác minh, điều tra để làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt.
  3. 3. 8) Quyết định tuyển dụng: Hội đồng tuyển dụng đứng đầu là GĐ sẽ quyết định tuyển dụng nhân viên nào là phù hợp cho việc đem lại giá trị cho công ty. Đây là quyết định quan trọng vì vậy cần nên xem xét một cách có hệ thống về thông tin các ứng viên. Sau khi đã chọn lựa ứng viên thích hợp thì PNS sẽ liên hệ với ứng viên và giấy thư mời nhận việc. 9) Làm thủ tục thử việc: Ứng viên sẽ chính thức làm nhân viên của công ty qua việc ký hợp đồng thử việc. PNS sẽ phổ biến một số điều cho nhân viên mới như về giới thiệu công ty, chính sách công ty, lương thưởng, phúc lợi, bảo hiểm, điều kiện làm việc cũng như giải đáp một số thắc mắc của nhân viên. Sau đó sẽ đưa nhân viên đi bố trí công việc tại bộ phận giám sát. 10) Đánh giá trong thời gian thử việc: Sau thời gian thử việc, nếu nhân việc được Trưởng phòng bộ phận giám sát đánh giá là đạt yêu cầu dựa trên Phiếu đánh giá nhân viên sau thời gian thử việc. Lúc này PNS sẽ chính thức ra quyết định tiếp nhận, cũng như nhân viên này sẽ ký hợp đồng lao động chính thức và hưởng các chính sách, bảo hiểm, phúc lợi như đã cam kết. Ngoài ra, PNS còn làm những thủ tục hành chính khác như sẽ yêu cầu nhân viên mới bổ sung về sổ hộ khẩu bản sao, giấy khám sức khỏe và lưu trữ lại những thông tin đó cho công ty. Đăng ký thẻ ATM cho việc trả lương, lập sổ Bảo hiểm,… Thông báo về nhân viên mới cho Ban giám đốc cũng như công ty. Lưu ý là mặc dù nhân viên mới là người có kinh nghiệm, kỹ năng nhưng phòng nhân sự cũng cần phải giúp cho họ dễ dàng hội nhập với mọi người trong công ty. Nếu không được hướng dẫn những nhân viên mới dễ mất phương hướng và có thể nghỉ việc mặc dù đã thử việc. Đây cũng là việc quan trọng và cũng giúp cho tuyển dụng thành công tốt đẹp.
    1. 4. II. Quy trình đánh giá: Hiện nay, hệ thống đánh giá thành tích được xây dựng dựa trên 2 cách. Cách thứ nhất dựa trên công cụ BSC (Balance Score Card). Hệ thống này đánh giá dựa trên cả 4 tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Cách này ghi nhận thành tích khá toàn diện và chi tiết nên đòi hỏi DN phải có đầy đủ nhân lực mới có thể thực hiện được. Thông thường, DN làm theo cách thứ 2 là quản lý theo mục tiêu (MBO – Management By Objective). Cách này đưa ra các tiêu chí đánh giá kết nối với mục tiêu đề ra. Phương pháp này dễ thực hiện, nhưng nó không kết nối mục tiêu này với các mục tiêu khác bằng một hệ thống mắt xích và chi tiết. Nó dễ sa vào đánh giá theo một hướng không có sự liên kết với nhau. Ông Ngô Đình Đức, Tổng giám đốc Công ty Tư vấn và Dịch vụ Nhân sự Le&Associates cho biết: MBO có thể là mục tiêu tài chính, khách hàng, mục tiêu sản xuất, chỉ số tiếp thị… Các chỉ số này khá rời rạc, giữa các bộ phận chưa có cái nhìn tổng thể. Trong khi đó, BSC liên kết chặt chẽ hơn. Ngoài 4 tiêu chí (khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển), ở mỗi vị trí khác nhau, NV được đánh giá bằng các chỉ số khác nhau theo KPI (Key Performance Indicator- chỉ số đánh giá thực hiện công việc). Dù được đánh giá bằng hệ thống nào thì nhìn sơ quy trình đánh giá gồm những bước: 1) Xác định tiêu chí đánh giá: Thiết lập các mục tiêu phải phù hợp với chiến lược của tổ chức, gắn liền với những đặc điểm của tổ chức. Các tiêu chuẩn hay tiêu chí phải liên quan đến công việc và được hình thành dựa trên phân tích công việc (Bản mô tả công việc). Các tiêu chí nên cụ thể và được định lượng như số lượng, chất lượng, thời gian, quan hệ… Người lao động phải được cung cấp các tiêu chí đánh giá bằng văn bản trước khi đánh giá như bảng tiêu chí đánh giá nhân viên, bảng tổng hợp đánh giá chỉ tiêu. Điều này nhằm khẳng định tính chính thức của việc đánh giá. STT Người thực hiện Quy trình Biểu mẫu 1 PNS Xác định tiêu chí đánh giá Mô tả công việc, bảng tiêu chí đánh giá nhân viên, bảng tổng hợp đánh giá chỉ tiêu 2 PNS Chuẩn bị đánh giá Quy trình đánh giá công việc, các biểu mẫu đánh giá 3 PNS Tiến hành đánh giá Biên bản ghi lỗi, bảng tổng hợp điểm trừ nghiệp vụ nội quy, giấy đề nghị cộng điểm 4 Phỏng vấn đánh giá 5 PNS Hoàn tất đánh giá Bảng tổng hợp đánh giá công việc
    2. 5. 2) Chuẩn bị đánh giá: · Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm, không gian phù hợp. · Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên. · Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trước. · Xem lại quy trình đánh giá công việc chung. · Chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá. 3) Tiến hành đánh giá: Thu thập các thông tin đánh giá bao gồm: · Quan sát nhân viên thực hiện công việc. · Kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành. · Xem lại sổ giao việc. · Nói chuyện trực tiếp với nhân viên. · Xem lại các biên bản ghi lỗi của NV. 4) Phỏng vấn đánh giá: Mục đích của phỏng vấn là giúp nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do nhân viên cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc. Phỏng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ các nguyện vọng, ý kiến đối vối công việc, công ty… Nói chính xác hơn đây chính là lúc báo cáo với nhà quản lý. 5) Hoàn tất đánh giá: Hoàn thành bảng tổng hợp đánh giá công việc dựa trên tính toán của bảng tiêu chí đánh giá nhân viên, các biểu mẫu đánh giá, biên bản ghi lỗi, giấy đề nghị điểm cộng. Cuối cùng thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên. Đánh giá công việc không phải là để truy cứu trách nhiệm các nhân viên làm không hiệu quả mà cái quan trọng là giúp cho công ty thưởng đúng người, tạo động lực đạt tới mục tiêu. Đánh giá còn giúp nhà quản lý còn có thể hoạch địch phát triển nhân viên, bố trí công việc, lập kế hoạch đào tạo.
    3. 6. III. Quy trình đào tạo (huấn luyện): STT Người thực hiện Quy trình Biểu mẫu 1 Tổ đào tạo và các bộ phận liên quan Nhu cầu đào tạo Phiếu yêu cầu đào tạo đột xuất hay phiếu yêu cầu đào tạo hằng năm 2 Tổ đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Bản kế hoạch đào tạo 3 Tổ đào tạo Chọn phương pháp đào tạo 4 Giảng viên, người hướng dẫn Thực hiện đào tạo Bản cam kết đào tạo, thông báo danh sách nhân viên, giảng viên, kế hoạch đào tạo 5 Người hướng dẫn, người quản lý Tổng kết, đánh giá việc đào tạo Phiếu đánh giá nhân viên về khóa học, báo cáo thu hoạch, kế hoạch ứng dụng sau đào tạo 6 Tổ đào tạo Cập nhật và lưu trữ Hồ sơ đào tạo cá nhân và giấy chứng nhận 1) Nhu cầu đào tạo: Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong công ty. Vào mỗi cuối năm tổ đào tạo sẽ phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên kế hoạch phát triển của công ty. Trường hợp các bộ phận có nhu cầu đào tạo thì Trưởng các bộ phận làm phiếu yêu cầu đào tạo gửi lên cho Tổ đào tạo. Việc xác địnhmục tiêu đào tạo theo nguyên tắc SMART: · Cụ thể (Specific) · Đo lường được (Measurable) · Có thể đạt được (Achievable) · Có liên quan (Relevant) · Hạn định thời gian hợp lý (Timebound). 2) Lập kế hoạch đào tạo: Căn cứ vào việc phân tích nhu cầu đào tạo của bộ phận trong công ty, Tổ đào tạo sẽ lập bản kế hoạch đào tạo cho năm kế và trình lên cho GĐ nhân sự và BGĐ duyệt. Ngoài việc được đào tạo theo kế hoạch và đào tạo đột xuất thì Tổ đào tạo có thể đề nghị BGĐ cho bộ phận cử người đi tham gia các khóa đào tạo bên ngoài có chương trình chuyên môn phù hợp.
    4. 7. 3) Chọn phương pháp đào tạo: Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt được mục tiêu đào tạo. Các phương pháp như: a) Giảng bài/ thuyết trình: Giảng viên trình bày một nội dung cụ thể cho nhóm đông, thường trong lớp học. Đây là cách thực hiện hiệu quả đối với nhiều nội dung đào tạo, có thể truyền đạt được nhiều thông tin trong thời gian tương đối ngắn. Tuy nhiên phương pháp này có thể gây ra tình trạng thụ động hoặc giao tiếp một chiều. b) Minh họa: phương pháp được sử dụng để cung cấp cơ hội học tập, khám phá mới từ nhiều góc độ khác nhau với sự hỗ trợ của công cụ. Ví dụ như sử dụng hình ảnh, video phim để minh họa. c) Động não: Phương pháp này kích thích tất cả mọi người tích cực tham gia phát biểu ý kiến và có các suy nghĩ sáng tạo, các ý tưởng mới. Ý tưởng của người này có thể kích thích ý tưởng của người khác. d) Thảo luận nhóm: Học viên làm việc trong nhóm theo yêu cầu của giảng viên. Thảo luận nhóm giúp học viên nói ra suy nghĩ của mình và lắng nghe ý kiến, quan điểm của người khác. Điều này giúp học viên suy nghĩ thoáng, giảm bớt các rào cản cá nhân. e) Phương pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định,… Đề tài hội thảo thường được chọn từ những vấn đề được mọi người quan tâm nhiều nhất. f) Mô phỏng: Học viên tập hành động với những phản ứng của các yếu tố mô phỏng. Giảng viên đưa ra quy định cho cuộc chơi trong mô phỏng và học viên phải ra quyết định. Mỗi quyết định của học viên sẽ tác động đến kết quả cuộc chơi. Ví dụ: Quyết định của các nhà đầu tư sẽ ảnh hưởng đến thị trường cổ phiếu. Giảng viên phải hướng dẫn thảo luận trong khi hoặc sau trò chơi mô phỏng. Từ đó, học viên học được cách phản ứng với tình huống xảy ra trong mô phỏng. 4) Thực hiện đào tạo: Trước khi được đào tạo, người tham dự phải viết bản cam kết đào tạo gửi về Tổ đào tạo. Tổ đào tạo có trách nhiệm lập kế hoạch tổ chức, lên chương trình đào tạo, mời giảng viên, thông báo cho bộ phận, phòng ban có liên quan đến khóa đào tạo. Cuối mỗi khóa, học viên phải đánh giá khóa học theo mẫu phiếu đánh giá của nhân viên về khóa học. Tổ đào tạo sẽ thu thập phiếu đánh giá làm cơ sở để tổ chức các khóa học sau tốt hơn.
    5. 8. Đối với nhân viên được gửi đi tham dự các khóa đào tạo do các đơn vị bên ngoài công ty tổ chức, Tổ đào tạo chịu trách nhiệm liên hệ với các đơn vị về nội dung, chương trình học, thời gian, học phí và các vấn đề liên quan trình lên cho GĐ nhân sự và BGĐ duyệt. Sau đó thông báo cho các phòng ban có nhân viên tham dự. Tổ đào tạo phải chuẩn bị đầy đủ các phương tiện, công cụ để phục vụ cho khóa học như Bảng, phấn, bảng giấy, đèn chiếu, video phim, máy vi tính … Ngoài ra Tổ đào tạo có trách nhiệm theo dõi suốt diễn ra khóa học. Nếu thấy có bất kì vấn đề nào chưa hợp lý thì báo ngay ý kiến phản hồi với Trưởng bộ phận, giảng viên để điều chỉnh. Lưu ý: tất cả các kế hoạch tổ chức lớp học, chương trình học, nhân viên tham dự,… đều phải báo cho GĐ nhân sự trước khi triển khai. 5) Tổng kế, đánh giá việc đào tạo: a) Đánh giá hành chính công tác đào tạo Tất cả nhân viên được đào tạo nội bộ hoặc các khóa học mời giảng viên đều phải làm bài kiểm tra cuối khóa và được cấp giấy chứng nhận. Trường hợp gửi nhân viên đi tham dự khóa đào tạo do đơn vị bên ngoài tổ chức, tất cả các học viên phải nộp lại tài liệu, giấy chứng nhận cho Tổ đào tạo. b) Đánh giá kết quả đào tạo qua kế hoạch ứng dụng và kết quả thực hiện Sau khi kết thúc đào tạo, nhân viên được đào tạo phải hoàn thành kế hoạch ứng dụng sau đào tạo có sự đồng ý của Trưởng bộ phận hoặc cấp quản lý ra bản sao cho Tổ đào tạo theo dõi. Sau khi thực hiện, Trưởng bộ phận hay người quản lý sẽ đánh giá kết quả thực hiện và gửi bản chính kèm theo các hồ sơ, số liệu thực tế liên quan đến công việc cho Tổ đào tạo. Nếu không đạt hoặc sau thời gian thực hiện, nhân viên không gửi Kế hoạch ứng dụng sau đào tạo, không gửi kết quả kế hoạch cho Tổ đào tạo cũng đều xem như là không hoàn thành khóa học và phải bồi thường học phí Công ty đã hỗ trợ theo quy chế đào tạo. Đối với các khóa học như: tập huấn, hội thảo, hội nghị, hướng dẫn triển khai các thông tư mới, hoặc các khóa có thời lượng 1 buổi trở xuống, học viên không cần làm Kế hoạch ứng dụng sau đào tạo mà thay vào đó là là báo cáo thu hoạch sau đào tạo. Nội dung của báo cáo phải nêu được nội dung chính của khóa học, khả năng áp dụng các kiến thức vào thực tế, đánh giá giảng viên, cách thức đào tạo…
    6. 9. 6) Cập nhật và lưu trữ: Tổ đào tạo phải có trách nhiệm lưu trữ, cập nhật các chứng từ, tài liệu liên quan đến khóa học và cung cấp danh sách nhân viên được đào tạo, giấy chứng nhận, hồ sơ đào tạo cá nhân. Các hồ sơ phải lưu bao gồm: · Phiếu yêu cầu đào tạo năm, phiếu yêu cầu đào tạo đột xuất. · Bản kế hoạch đào tạo. · Bản cam kết đào tạo. · Danh sách nhân viên, cán bộ chuyên viên tham gia giảng dạy hay giảng viên. · Phiếu đánh giá khóa học của nhân viên. · Kế hoạch ứng dụng sau đào tạo. · Báo cáo thu hoạch sau đào tạo. · Hồ sơ đào tạo cá nhân. · Giấy chứng nhận.
    7. 10. IV. Quy trình xử lý vi phạm STT Người thực hiện Quy trình Biểu mẫu 1 Trưởng bộ phận hay PNS Phát hiện sai phạm Biên bản sai phạm, các tài liệu liên quan, làm chứng 2 Tổ chức phiên họp xử lý kỷ luật bản tường trình diễn biến sự việc xảy ra, hồ sơ xử lý kỷ luật, nội quy lao động 3 Phiên họp Xử lý kỷ luật lao động Biên bản xử lý kỷ luật lao động 4 Người có thẩm quyền xử lý, BCHCĐ Quyết định xử lý kỷ luật Văn bản quyết định xử lý kỷ luật lao động 5 PNS Lưu trữ và theo dõi Quyết định xóa bỏ hình thức kỷ luật lao động 1) Phát hiện sai phạm: Khi nhân viên bị vi phạm thì Trưởng các bộ phận có trắc nhiệm lập biên bản sai phạm hoặc có thể nhờ sự hỗ trợ của Phòng NS. Ngoài ra, còn cần phải lưu lại những tài liệu, hồ sơ có liên quan đến sai phạm. 2) Tổ chức phiên họp xử lý kỷ luật: Thành phần tổ chức phiên họp gồm có các thành viên: · Giám đốc hoặc người được Giám đốc uỷ quyền là người chủ trì. · Người đại diện Ban chấp hành công đoàn cơ sở. · Đương sự (trừ trường hợp đang thi hành án tù giam). · Người làm chứng (nếu có). · Người bào chữa cho đương sự (nếu có). · Những người khác do Giám đốccông ty quyết định (nếu có). Người chủ trì sẽ tuyên bố lý do và nhân sự tham gia cuộc họp. Nội dung phiên họp gồm: · Đương sự trình bày bản tường trình diễn biến sự việc xảy ra. Trường hợp không có bản tường trình của người lao động thì người chủ trì trình bày biên bản xảy ra hoặc phát hiện sự việc (ghi rõ lý do không có bản tường trình). · Người chủ trì trình bày hồ sơ xử lý kỷ luật. · Người làm chứng trình bày (nếu có).
    8. 11. · Người chủ trì chứng minh lỗi của nhân viên và xác định hành vi vi phạm ứng với hình thức kỷ luật lao động theo quy định của pháp luật được cụ thể hóa trong nội quy lao động. · Người đại diện Ban chấp hành công đoàn cơ sở hoặc Ban chấp hành công đoàn lâm thời trong đơn vị, đương sự, người bào chữa cho đương sự (nếu có) nhận xét về nội dung mà người chủ trì chứng minh lỗi của người lao động và xác định hành vi vi phạm ứng với hình thức kỷ luật lao động đúng hay sai theo quy định của pháp luật, nội quy lao động. · Kết luận của người chủ trì về hành vi vi phạm kỷ luật ứng với hình thức kỷ luật lao động. · Thông qua và ký biên bản. · Giám đốc công ty ký quyết định kỷ luật lao động. 3) Xử lý kỷ luật: Nếu phiên họp xử lý lao động làm chứng tỏ được người lao động có lỗi, vi phạm kỷ luật thì sẽ lập biên bản xử lý kỷ luật lao động bao gồm các nội dng: · Ngày, tháng, năm, địa điểm xử lý kỷ luật lao động; · Họ tên, chức vụ của những người tham gia phiên họp xử lý kỷ luật lao động; · Hành vi vi phạm kỷ luật lao động, mức độ vi phạm, mức độ thiệt hại gây ra cho công ty (nếu có); · Ý kiến của đương sự, của người bào chữa hoặc người làm chứng (nếu có); · Ý kiến của đại diện Ban chấp hành công đoàn cơ sở; · Kết luận về hình thức xử lý vi phạm kỷ luật lao động, mức độ thiệt hại, mức bồi thường và phương thức bồi thường (nếu có). Đương sự, đại diện Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở, người có thẩm quyền xử lý vi phạm kỷ luật lao động ký vào biên bản. Đương sự, đại diện ban Chấp hành Công đoàn cơ sở có quyền ghi ý kiến bảo lưu; nếu không ký thì phải ghi rõ lý do. 4) Quyết định xử lý kỷ luật: Sau khi đã hoàn tất biên bản xử lý kỷ luật lao động thì những người có thẩm quyền sẽ ra văn bản quyết định xử lý kỷ luật lao động và thông báo cho toàn công ty. Người có thẩm quyền xử lý vi phạm kỷ luật lao động phải ra quyết định bằng văn bản (trừ hình thức khiểm trách bằng miệng), trường hợp xử lý kỷ luật bằng hình thức sa thải, người sử dụng lao động phải trao đổi, nhất trí với Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở. Trong trường hợp không nhất trí thì Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở báo cáo với Công đoàn cấp trên trực tiếp, người sử dụng lao động báo cáo với Sở Lao động - Thương binh và Xã hội. Sau 20 ngày kể từ
    9. 12. ngày báo cáo Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, người sử dụng lao động mới có quyền ra quyết định kỷ luật và chịu trách nhiệm về quyết định của mình; Quyết định kỷ luật bằng văn bản ghi rõ tên đơn vị nơi đương sự làm việc, ngày, tháng, năm ra quyết định; họ, tên, nghề nghiệp của đương sự; nội dung vi phạm kỷ luật lao động; hình thức kỷ luật, mức độ thiệt hại, mức bồi thường và phương thức bồi thường (nếu có); ngày bắt đầu thi hành quyết định; chữ ký, họ, tên, chức vụ của người ra quyết định; Công ty gửi quyết định kỷ luật cho đương sự và Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở. Trường hợp sa thải thì trong thời hạn 10 ngày, kể từ ngày ra quyết định phải gửi quyết định kỷ luật cho Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, kèm theo biên bản xử lý kỷ luật lao động. 5) Lưu trữ và theo dõi: PNS sẽ lưu lại hồ sơ xử lý kỷ luật lao động và theo dõi việc xử lý kỷ luật lao động. Nhưng trong trường hợp nhân viên vi phạm đã bị xử lý kỷ luật mà vẫn còn tiếp diễn thì sẽ tiếp tục lại những quy trình trên. Ngoài ra, nếu nhân viên bị vi phạm và bị xử lý vẫn chấp hành tốt nội quy thì công ty nên lập Quyết định xóa bỏ hình thức kỷ luật lao động. Tất cả việc xử lý vi phạm kỷ luật lao động nên làm theo đúng trình tự như pháp luật ban hành. Không nên tùy tiện cho sa thải nhân viên hay phạt trừ lương, cúp lương. Cần phải có một chuyên gia, luật sư tư vấn về những vấn đề pháp lý.
    10. 13. V. Quy trình phát triển Trước khi giới thiệu về quy trình phát triển, tôi xin được trích ra một đoạn nói về đào tạo và phát triển trong tài liệu quản trị nguồn nhân lực của T.s Trần Kim Dung để hiểu rõ hơn về sự giống, khác nhau giữa đào tạo và phát triển. Khái niệm đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (không phải là các quản trị gia) học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật. Khái niệm phát triển quản trị liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia trong tương lai. Trong khi các chương trình đào tạo chỉ chú trọng lên một số vấn đề, hoặc các kỹ năng, kỹ thuật thuần túy thì các chương trình phát triển quản trị chú trọng lên nhiều nhóm kỹ năng hoặc nhiều vấn đề rộng hơn. Ví dụ, chương trình đào tạo cho các nhân viên điều hành máy in là chú trọng lên các vấn đề giúp cho người điều hành nắm được các kỹ thuật mới nhất về tốc độ và mức độ chính xác trong khâu in ấn. Còn chương trình phát triển quản trị đối với cán bộ quản lý in lại chú trọng hàng loạt các vấn đề nhằm nâng cao kỹ năng ra quyết định về quản trị và giao tiếp như hoạch định, tổ chức, chỉ huy, khuyến khích, động viên nhân viên, lập thời gian biểu,… Các chương trình phát triển quản trị thường ấn định nhằm mục đích lâu dài còn chương trình đào tạo thường đáp ứng nhu cầu trước mắt. Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển: Đào tạo Phát triển Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc tương lai Mục tiêu Cá nhân Cá nhân, nhóm, tổ chức Phạm vi Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi Sự tham gia Bắt buộc Tự nguyện Qua trên ta có thể thấy việc phát triển chủ yếu ở là do chính nhân viên có nhu cầu tự phát triển để thăng tiến trong công việc. Mọi người trong tổ chức đều có thể được phát triển. Phát triển nhân viên được tích lũy qua việc tực học tập như: những nhiệm vụ dài hạn, học tập qua công việc, tự học trực tuyến. Công ty chỉ có thể hổ trợ hoặc kích thích, tạo động lực cho nhân viên như luân chuyển công việc, đào tạo và phản hồi của nhà quản lý và tư vấn, cho lời khuyên.
    11. 14. Quy trình phát triển: STT Người thực hiện Quy trình Biểu mẫu 1 Trưởng bộ phận, nhân viên có yêu cầu Đề xuất nhu cầu phát triển nhân sự Tờ trình về việc bổ nhiệm, điều động thuyên chuyển công tác 2 PNS và Trưởng bộ phận Xác minh lý lịch, đánh giá Tổng hợp đánh giá nhân viên 3 PNS Lập hồ sơ Hồ sơ nhân viên, bảng đánh giá nhân viên, tờ trình… 4 PNS Công bố quyết định Các quyết định như việc bổ nhiệm, điều động, thuyên chuyển 5 PNS Lưu hồ sơ 1) Đề xuất nhu cầu phát triển: Như đã nói ở trên, việc phát triển nhân viên chủ yếu là do mỗi người. Công ty chỉ có thể hỗ trợ hoặc nếu không công ty chỉ có thể phát triển vài cá nhân tiêu biểu để xây dựng vững chắc nền móng công ty. Vì vậy chính mỗi người cần phải tự thân vận động, phát triển các kỹ năng nghề nghiệp chuyên môn, giao tiếp với mọi người, kiến thức bao quát toàn công ty. Mà muốn được như vậy thì cần phải thuyên chuyển tới mỗi phòng ban mới có thể hiểu được những chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng. Nhân viên có nhu cầu hay những Trưởng bộ phận có thể gửi tờ trình về việc bổ nhiệm, thuyên chuyển hay điều động choPNS giải quyết. 2) Xác minh lý lịch, đánh giá: Ở đây, PNS sẽ xác minh lý lịch, đánh giá năng lực nhân viên cùng với từng bộ phận, Trưởng bộ phận. 3) Lập hồ sơ: PNS sẽ lập hồ sơ về nhân viên như tờ trình việc bổ nhiệm, thuyên chuyển hay điều động; hồ sơ nhân viên; bảng đánh giá năng lực nhân viên trình lên cho cấp trên xem xét và đưa ra cho BGĐ duyệt.
    12. 15. 4) Công bố quyết định: Nếu BGĐ thấy nhu cầu của nhân viên hợp lý thì sẽ phê duyệt cho nhân viên. Lúc này PNS sẽ soạn thảo các quyết định như bổ nhiệm, điều động, thuyên chuyển và trình lên cho BGĐ ký. Sau khi ký xong sẽ công bố quyết định cho toàn bộ công ty. 5) Lưu hồ sơ: PNS sẽ lưu lại hồ sơ Lưu ý tới những điều cần nên tránh của Susan M. Heathfied, một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực: · Không nên cam kết hay hứa hẹn với nhân viên rằng công ty sẽ đào tạo hay cung cấp bất cứ một chương trình phúc lợi nào đó mà sếp chưa biết chắc. Điều tốt nhất mà sếp có thể làm là nói với nhân viên rằng sếp có thể giúp đỡ họ trong hết khả năng của mình, tuy nhiên sự tăng trưởng của công ty, điều kiện kinh tế, các ưu tiên và các mục tiêu của doanh nghiệp có thể thay đổi và điều đó sẽ ảnh hưởng đến con đường phát triển nghề nghiệp, các mục tiêu cá nhân và sự thăng tiến của nhân viên. · Không nên đóng vai trò là người “sở hữu” hoặc chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Kế hoạch này là của nhân viên.Sếp chỉ nên tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên để họ có thể theo đuổi, khám phá các lựa chọn phát triển nghề nghiệp. Sếp cũng có thể tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp khi có thể, khuyến khích nhân viên đặt ra các mục tiêu cho sự phát triển nghề nghiệp và kỹ năng của mình, nhưng không nên làm điều đó thay họ. Bản thân nhân viên phải là người sở hữu kế hoạch phát triển nghề nghiệp của mình. · Không nên đầu tư quá nhiều thời gian và nguồn lực của sếp. Nếu tập trung quá nhiều vào việc giúp đỡ các nhân viên phát triển nghề nghiệp, sếp sẽ không còn đủ thời gian để thực hiện các công việc khác của mình. Ví dụ, nếu không hiểu rõ nội dung của một khóa học nào đó thì sếp cũng đừng nên mất thời gian và công sức nghiên cứu nó để đưa ra các lời khuyên giúp nhân viên có nên tham gia khóa học đó để phát triển các kỹ năng hay không, hoặc nghiên cứu đối tượng nào là phù hợp với khóa học. Hãy để cho các bộ phận chuyên môn, như phòng đào tạo làm việc này. · Nếu nhân viên tự phát hiện ra những cơ hội phát triển nghề nghiệp rất tốt cho mình thì bản thân họ phải thuyết phục công ty tạo điều kiện cho họ nắm bắt cơ hội đó và thực hiện các ý tưởng của mình. Sếp không nên làm điều đó thay họ.
    13. 16. VI. Quy trình khen thưởng: Để khen thưởng nhân viên thì cần phải phụ thuộc vào chính sách của công ty về lương thưởng, phúc lợi, các điều kiện hưởng, mức hưởng…Vì vậy lúc đầu cần phải xây dựng chính sách công ty trước rồi sau mới có thể áp dụng quy trình khen thưởng được. Các hình thức khen thưởng có thể được đề cập tới như: 1. Thưởng lễ 30/4 – 1/5, ngày Quốc Khánh, Tết dương lịch. 2. Thưởng thâm niên. 3. Thưởng lương tháng 13. 4. Thưởng chuyên cần. 5. Thưởng đạt chỉ tiêu, năng suất, doanh thu đã đề ra. 6. Thưởng sáng kiến. 7. Thưởng dự án…. Dù loại khen thưởng nào thì quy trình cơ bản gồm: STT Người thực hiện Quy trình Biểu mẫu 1 Trưởng phòng, BGĐ Đề nghị xét thưởng Giấy đề nghị khen thưởng, tổng hợp ngân sách khen thưởng 2 BGĐ Phê duyệt 3 PNS, phòng event Tổ chức khen thưởng 1) Đề nghị xét thưởng: Vào định kì mỗi năm, hoặc tết, hoặc lễ thì PNS sẽ làm định kỳ việc tính toán tiền thưởng cho nhân viên và nộp lên cho BGĐ xem xét, ký duyệt. Ngoài ra, quá trình khen thưởng đối với nhân viên, cá nhân, phòng ban xuất sắc khi hoàn thành tốt chỉ tiêu, năng suất, kinh doanh đã đề ra. Hay vượt xa mức đã đề ra và được BGĐ muốn tưởng thưởng khuyến khích, động viên thì cũng được PNS sẽ xem xét và tính toán, tổng hợp ngân sách khen thưởng và trình lên cho BGĐ duyệt. Nếu các bộ phận, cá nhân cảm thấy xứng đáng được khen thưởng thì sẽ làm giấy đề nghị khen thưởng. Giấy đề nghị khen thưởng phải được quản lý cấp trực tiếp, gián tiếp cấp phòng xác nhận và ghi lại ý kiến. Sau đó chuyển về cho phòng NS xem xét.
    14. 17. 2) Phê duyệt: BGĐ sẽ xem xét khoản ngân sách dành cho việc khen thưởng. Nếu duyệt thì sẽ tổ chức khen thưởng cho nhân viên. Nếu không được sẽ chuyển về cho PNS để xem xét về khoảng thưởng hay là không thưởng nữa. 3) Tổ chức khen thưởng: Công ty nếu được sẽ tổ chức khen thưởng cho nhân viên, nhóm, bộ phận để động viên, kích thích nhân viên làm việc hăng hái. Việc tổ chức có thể do PNS tự đứng ra tổ chức hay phòng tổ chức, sự kiện sẽ đảm nhận nếu có. Còn nếu không có thể thuê những công ty tổ chức sự kiện để làm công việc tổ chức. Ngoài ra việc quan trọng trong khen thưởng là tạo động lực cho nhân viên. Nhưng muốn khen thưởng đúng người thì cần phải dựa vào việc đánh giá nhân viên đã đề cập ở trên.
    15. 18. VII. Quy trình đề bạt (thăng chức): Trong những năm gần đây, sự nhảy việc của nhân viên ngày càng cao cùng với đó là sự phổ biến của việc săn đầu người của các đối thủ cạnh tranh đã làm cho các nhà quản trị đau đầu. Nhân viên nghỉ không chỉ gây sự thiếu hụt nhân sự, nhiều việc thiếu người tiết mà còn tiết lộ bí mật công ty. Chưa kể đến việc công ty đã mất đi nhân sự, nhân viên tài năng. Vì vậy để tuyển dụng và giữ chân nhân sự chất lượng cao, nhiều công ty đã tiến hành hoạt động tái tuyển dụng - tuyển dụng nội bộ. Tất nhiên công việc này vừa có những ưu điểm vừa có hạn chế nhất định. Ưu điểm của việc tuyển dụng nội bộ - thăng chức là: · Các ứng viên từ trong nội bộ công ty đã được làm quen với mọi khía cạnh chuyên môn của công việc mới. Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp, về thủ tục, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công ty mà họ đã từng giao dịch. · Các ứng viên này đã được thử thách và kiểm nghiệm thông qua quá trình làm việc tại công ty. Không chỉ có cấp lãnh đạo nhìn thấy, mà toàn thể nhân viên trong công ty đều biết rõ, về điểm mạnh và điểm yếu của những người này trong vấn đề trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý công việc cũng như đặc điểm tính cách. · Ứng viên từ nội bộ công ty có thể hiểu rõ nguyên nhân các sự kiện bên trong và bên ngoài liên quan đến công ty và hoạt động sản xuất tại đây, họ biết cách giải quyết khó khăn vướng mắc, biết điều tiết sao cho mọi việc diễn ra nhịp nhàng và thuận lợi nhất. · Việc thăng cấp cho nhân viên trong nội bộ công ty cũng giảm đi chi phí rất nhiều, thậm chí có thể xóa bỏ hoàn toàn, các chi phí dành cho việc đăng quảng cáo tìm vị trí mới, phỏng vấn, sàng lọc, đào tạo nhân viên mới để họ có thể bắt nhịp được với công việc và môi trường văn hóa trong công ty. · Là phương thức động viên nhân viên của công ty, cố gắng phấn đấu để đến khi công ty cần người thì mình sẽ đáp ứng vị trí còn thiếu. Với tinh thần hăng hái và nhiệt tình như vậy, nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn và họ cũng cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình hơn. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng việc tuyển dụng nội bộ là biện pháp khá an toàn, hiệu quả, lại không mất nhiều thời gian và công sức của các công ty mỗi khi có một vị trí quản lý còn trống. Tuy nhiên, để thăng chức nhân viên cũ, giữ chân nhân tài và ấn định vị trí quản lý trong nhân viên, khiến cho toàn thể những nhân viên còn lại có thể cảm thấy "tâm phục khẩu phục” và làm việc với tinh thần hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau, thì nhà quản lý nhân sự nên xây dựng một quy trình thăng chức cho nhân viên công ty.
    16. 19. Quy trình đề bạt – thăng chức: 1. Cân nhắc chọn người: Cuộc họp giữa ban lãnh đạo và đánh giá của GĐ nhân sự sẽ cân nhắc xem xét người phù hợp. Việc chọn người không phải chỉ chú trọng vào kết quả thực hiện công việc của ứng viên mà còn phải dựa trên các khả năng của ứng viên như khả năng lãnh đạo, tổng quát, hoạch định, hướng dẫn triển khai… Ngoài ra còn phải dựa trên sự điềm đạm, tính cách, phong cách, bản lĩnh, mức độ thông minh. Lúc đầu chọn 2-3 người (cho tự ứng cử hoặc chỉ định). Sau đó GĐ nhân sự sẽ đánh giá gồm ba nội dung chính gồm khả năng làm việc, khả năng bao quát – lãnh đạo vào đạo đức. Lưu ý là ngoài ra còn cần phải tham khảo ý kiến của người khác đặc biệt là những người thường hay tiếp xúc với ứng viên, đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới để có cái nhìn bao quát về ứng viên. 2. Lập Hội đồng tuyển dụng: Lập ra Hội đồng tuyển bao gồm: GĐ nhân sự, ban GĐ, ngoài ra có thể thuê thêm 1 chuyên gia bên ngoài để đánh giá khách quan. Thực tế công việc đề bạt vào những vị trí then chốt rất quan trọng đến sự phát triển của công ty. Vì vậy, những nhà lãnh đạo thường xem xét đến khả năng huyền bí như nhân tướng học, kinh dịch, lục nhâm như xem ứng viên này là người như thế nào, vì lợi hay vì tình, có đem lại sự thành công cho công ty hay không, hay có làm phản đâm lén sau lưng không?.v.v.v… STT Người thực hiện Quy trình Biểu mẫu 1 BGĐ Cân nhắc chọn người Danh sách ứng viên 2 Lập HĐ tuyển dụng 3 HĐ tuyển dụng Lựa chọn ứng viên 4 PNS Chuẩn bị thủ tục Các hồ sơ, tài liệu liên quan đến người được thăng chức 5 BGĐ Hoàn hành quyết định thăng chức Quyết định bổ nhiệm
    17. 20. 3. Lựa chọn ứng viên: Hội đồng tuyển dụng sẽ phỏng vấn ứng viên để lựa chọn người bổ nhiệm phù hợp nhất. Hoàn tất quy trình thăng chức sẽ thông báo người đạt, người không đạt. Người được bổ nhiệm, thăng chức không phải là người hoàn thành công việc chuyên môn tốt nhất mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố đã nêu ở trên. 4. Chuẩn bị thủ tục: Lúc này, PNS sẽ chuẩn bị các thủ tục thăng chức cho người mới được thăng chức như các chế độ chính sách, trách nhiệm, quyền lợi, quyền lực. Có thể kể ra vài thay đổi như: chính sách lương, thưởng, phúc lợi, BHXH, có thêm phương tiện di chuyển hay được hưởng quyền lợi du lịch, chế độ đãi ngộ, trách nhiệm sẽ nhiều hơn và sẽ tập trung chủ yếu vào việc quản lý hơn là chuyên môn… Tất cả nên trao đổi trực tiếp với người mới thăng chức. 5. Hoàn hành quyết định thăng chức: Hoàn thành quy định thăng chức bằng việc ban hành quyết định thăng chức bổ nhiệm vị trí cho nhân viên có chữ ký và con dấu của Ban lãnh đạo (đại diện là GĐ hay chủ tịch HĐQT). Sau đó, PNS sẽ công bố rộng rãi cho toàn công ty, tất cả các bộ phận và đối tác.
    18. 21. VIII. Quy trình cho nghỉ việc: STT Người thực hiện Quy trình Biểu mẫu 1 Người xin nghỉ Viết đơn xin nghỉ việc Đơn xin nghỉ việc2 Trưởng phòng ban Xem xét của quản lý 3 PNS Xác nhận phòng nhân sự 4 GĐ Duyệt cho nghỉ việc 5 PNS Thanh lý HĐ Các biên bản bàn giao, Bản cam kết nghỉ việc 6 PNS Quyết định cho nghỉ việc Biên bản thanh lý nghỉ việc, Quyết định nghỉ việc 7 PNS và kế toán Thanh toán các chế độ còn lại Lập bảng thanh toán cho nhân viên 1) Viết đơn xin nghỉ việc: Người xin nghỉ việc sẽ viết đơn xin nghỉ việc lấy mẫu trực tiếp từ PNS. Người xin nghỉ việc cần phải đáp ứng đầy đủ về số ngày báo trước (Điều 37 của Bộ luật lao động). 2) Xem xét của quản lý: Người xin nghỉ sẽ chuyển đơn cho quản lý xem xét. Thẩm quyền và trách nhiệm quản lý thuộc về các Trưởng phòng ban. Đối với nhân viên các bộ phận cấp tổ trưởng thì trước khi đưa lên cho quản lý xem xét thì phải chuyển qua các cấp Tổ trưởng xác nhận. Đối với các quản lý, nhân viên cấp do Giám đốc trực tiếp quản lý thì sau khi viết đơn, người xin nghỉ việc chuyển trực tiếp cho phòng NS. Quản lý có thẩm quyền xem xét phải xác định các tâm tư nguyện vọng của nhân viên. Nếu vượt ra ngoài khả năng, thì Quản lý phối hợp với phòng NS để xem xét giải quyết. Trường hợp không thể giải quyết được thì ký xác nhận vào đơn xin nghỉ việc và chuyển trả lại đơn cho người xin nghỉ việc. Quản lý có trách nhiệm xem xét và trả lời đơn cho người xin nghỉ việc không quá 2 ngày làm việc.
    19. 22. 3) Xác nhận phòng nhân sự: Sau khi đã được xem xét, người xin nghỉ phải chuyển lại đơn cho PNS. Lúc này PNS có trách nhiệm trao đổi với quản lý các bộ phận để xác định tâm tư nguyện vọng của NV. Thời gian giải quyết đơn ở đây không quá 3 ngày kể từ khi nhận đơn. 4) Duyệt cho nghỉ việc: Với trường hợp xác định cho nghỉ việc, Phòng NS chuyển đơn xin nghỉ việc cho GD duyệt kèm theo phương án thay thế. Thời gian chuyển đơn cho GD không quá 4 ngày kể từ khi nhận được đơn. 5) Thanh lý hợp đồng: Phòng NS chịu trách nhiệm tổ chức việc thanh lý hợp đồng với nhân viên. Việc thanh lý gồm các nội dung: · Hoàn thành các công việc cần thực hiện trước khi nghỉ việc theo biên bản bàn giao công việc. · Biên bản bàn giao các công cụ dụng cụ cho Quản lý bộ phận. · Biên bản bàn giao hồ sơ, tài liệu. · Bản cam kết nghỉ việc. 6) Quyết định cho nghỉ việc: Sau khi hoàn thành việc thanh lý công việc, Phòng NS lập biên bản thanh lý nghỉ việc, thảo quyết định nghỉ việc trình GĐ ký (kèm theo các biên bản thanh lý). Quyết định nghỉ việc được chuyển cho người xin nghỉ việc, quản lý bộ phận, Phòng NS lưu 1 bản (và kèm theo các chứng từ thanh lý bản chính) và 1 bản chuyển cho Phòng tài chính kế toán làm căn cứ thanh toán cho người nghỉ việc (phải kèm theo các biên bản thanh lý, bảng chấm công, biên bản đánh giá…).
    20. 23. 7) Thanh toán các chế độ còn lại: Phòng kế toán có trách nhiệm phối hợp Phòng NS để lập bảng thanh toán cho người xin nghỉ việc và trình GĐ duyệt. Phòng kế toán chỉ thanh toán cho người nghỉ việc khi đã có đầy đủ hồ sơ xác nhận từ Phòng NS chuyển sang. Phòng kế toán trực tiếp liên hệ với người xin nghỉ việc để làm thủ tục thanh toán. Đối với các trường hợp người lao động còn thắc mắc, khiếu nại thì Phòng NS có trách nhiệm giải quyết và gửi báo cáo cho GĐ theo báo cáo hàng tuần. Qua trên là quy trình cho nghỉ việc đối với nhân viên có nhu cầu nghỉ việc. Nhưng còn đối với các trường hợp nhân viên không muốn nghỉ việc mà công ty lại muốn cho nghỉ thì phải thực hiện sao cho vừa có lý vừa có tình, vừa đúng pháp luật vừa được lòng người thì rất khó. Tôi xin đại khái nói sơ qua như sau: · Đưa ra tín hiệu là công ty không cần nhân viên đó để họ tự hiểu như cho người lao động làm việc khác với hợp đồng đã giao kết (không quá 3 tháng trong 1 năm – Điều 31 Bộ LLĐ) hay cho nhân viên làm những công việc quá đơn giản (sắp xếp giấy tờ, kiếm tài liệu, không giao việc cho làm) hay cho làm những công việc số lượng lớn để nhân viên cảm thấy khó khăn, chán nản tự đầu hàng. · Trực tiếp trao đổi thẳng thắn với nhân viên. · Hoặc nếu nhân viên cứng đầu thì cứ cho nhân viên làm nhiều việc khó. Nếu không hoàn thành được sẽ bị xử lý kỷ luật bằng văn bản. Nếu còn sai phạm sai lầm cũ thì có thể sẽ bị sa thải. Đối với cách này cần phải xem kỹ điều 126 Bộ LLĐ. Điều 126. Áp dụng hình thức xử lý kỷ luật sa thải Hình thức xử lý kỷ luật sa thải được người sử dụng lao động áp dụng trong những trường hợp sau đây: 1. Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô, đánh bạc, cố ý gây thương tích, sử dụng ma tuý trong phạm vi nơi làm việc, tiết lộ bí mật kinh doanh, bí mật công nghệ, xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ của người sử dụng lao động, có hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng hoặc đe doạ gây thiệt hại đặc biệt nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của người sử dụng lao động; 2. Người lao động bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương mà tái phạm trong thời gian chưa xoá kỷ luật hoặc bị xử lý kỷ luật cách chức mà tái phạm. Tái phạm là trường hợp người lao động lặp lại hành vi vi phạm đã bị xử lý kỷ luật mà chưa được xóa kỷ luật theo quy định tại Điều 127 của Bộ luật này; 3. Người lao động tự ý bỏ việc 05 ngày cộng dồn trong 01 tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong 01 năm mà không có lý do chính đáng.
    21. 24. Các trường hợp được coi là có lý do chính đáng bao gồm: thiên tai, hoả hoạn, bản thân, thân nhân bị ốm có xác nhận của cơ sở khám bệnh, chữa bệnh có thẩm quyền và các trường hợp khác được quy định trong nội quy lao động. Nhưng cũng cần phải lưu ý đến điều 39. Điều 39. Trường hợp người sử dụng lao động không được thực hiện quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động 1. Người lao động ốm đau hoặc bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp đang điều trị, điều dưỡng theo quyết định của cơ sở khám bệnh, chữa bệnh có thẩm quyền, trừ trường hợp quy định tại điểm b khoản 1 Điều 38 của Bộ luật này. 2. Người lao động đang nghỉ hằng năm, nghỉ việc riêng và những trường hợp nghỉ khác được người sử dụng lao động đồng ý. 3. Lao động nữ quy định tại khoản 3 Điều 155 của Bộ luật này. 4. Người lao động nghỉ việc hưởng chế độ thai sản theo quy định của pháp luật về bảo hiểm xã hội. Nói chung nên nói cái tình trước rồi sau đó mới nói cái lý với người ta. Nếu cái tình mà được thì người ta sẽ nghỉ việc đơn giản. Cái lý nếu mà đụng tới thì rất khó khăn cho doanh nghiệp. Xin cảm ơn đọc giả đã theo dõi và quan tâm tới bài viết.                                                        -------------------------------------------------------------------------------------                                                    Theo www.nguonlucquocte.com