Trung Tâm Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Lực Quốc Tế

- Đào Tạo Giám Đốc Nhân Sự
- Đào Tạo Quản Trị Nhân Sự Chuyên Nghiệp
- Đào Tạo Tại Doanh Nghiệp

Hình Ảnh Đào Tạo Giám Đốc Nhân Sự

90% là học thực hành trên máy tính cá nhân, thông qua hội đồng phản biện.
Chương trình thực tế chuyên nghiệp.
Mô hình mới chỉ có ở chúng tôi.

Hình Ảnh Đào Tạo Quản Trị Nhân Sự Chuyên Nghiệp

Chương trình cơ bản thực tế và chuyên nghiệp.
Phù hợp với người mới vào nghề nhân sự, muốn lấy lại cơ bản, SV năm 3, năm cuối.
Sau khóa học, học viên đảm nhậm được tất cả những công việc liên quan đến hành chính nhân sự.

Hình Ảnh Đào Tạo Tại Doanh Nghiệp

Bao gồm tất cả kỹ năng liên quan theo nhu cầu doanh nghiệp.
Chương trình thực tế, lấy học viên làm trung tâm.
Giảng viên hàng đầu, giỏi lý thuyết, giàu kinh nghiệm thực tế.

Hình Ảnh Tư Vấn Doanh Nghiệp

Tư vấn tái cấu trúc Doanh nghiệp, xây dựng hệ thống quản trị mục tiêu.
Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên.
Tư vấn xây dựng hệ thống trả lương và đãi ngộ.

Thứ Năm, ngày 28 tháng 1 năm 2016

Khan hiếm nhân sự quản lý giỏi: Đối phó thế nào?

Có tới 41% doanh nghiệp FDI tại Việt Nam cho biết họ không thể tìm được đủ nhân sự cấp cao và cấp trung người Việt cho công ty.

ACCA - Hiệp hội nghề nghiệp uy tín của Anh trong ngành tài chính, kế toán, kiểm toán... mới vừa lập riêng một website chỉ dành cho tuyển dụng ở Việt Nam. Dù bà Lê Thị Hồng Len - Trưởng Văn phòng đại diện ACCA tại Việt Nam khẳng định họ chỉ hỗ trợ cho hội viên và không mở rộng sang lĩnh vực tuyển dụng, nhưng động thái trên đã ít nhiều cho thấy những chuyển biến mới trong lĩnh vực nhân sự tài chính.
Bà Len cho biết ACCA muốn tạo thêm nhiều “cánh cửa” nữa cho người có bằng ACCA, dù cơ hội nghề nghiệp của những hội viên ACCA đang rất tốt. Thống kê của ACCA Việt Nam cho thấy, 4,12% hội viên đang giữ cương vị Tổng giám đốc, 31% hội viên là Giám đốc tài chính/Giám đốc khối quản trị rủi ro, khoảng 25,6% hội viên ở cấp trưởng phòng. Số còn lại đều là những chuyên viên cấp cao ở các ngân hàng, quỹ đầu tư, công ty chứng khoán, các công ty kiểm toán nhóm Big4, các công ty lớn của Việt Nam và các tập đoàn đa quốc gia.
Tuy vậy, số lượng hội viên ACCA ở Việt Nam còn khiêm tốn, chỉ 800 người, rất thấp so với Singapore (8.000), Malaysia (11.000), Hong Kong (18.000). Mặt khác, theo Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động TP.HCM, nhu cầu nhân lực trung cao cấp ngành tài chính của Việt Nam sẽ ngày càng tăng nhanh, ước tính cần tới 130.000 người vào năm 2020. Có thể nói, việc thiếu hụt nhân lực chất lượng cao ngành tài chính luôn hiện hữu.
Ở các ngành khác, tình trạng cũng diễn ra tương tự. Chẳng hạn, VietnamWorks dự đoán trong vòng 4 năm tới, Việt Nam sẽ thiếu hơn 500.000 kỹ sư IT, chiếm khoảng 78% tổng số nhân lực mà ngành này cần. Hay đối với ngành du lịch, theo chia sẻ từ một lãnh đạo khách sạn 5 sao, đã nửa năm nay vẫn chưa tuyển được vị trí Phó giám đốc bộ phận ẩm thực.
Để giải tỏa cơn khát từ doanh nghiệp, không riêng các công ty săn đầu người mà cả những tổ chức nghề nghiệp như ACCA cũng đã vào cuộc. Dù vậy, vẫn có tới 41% doanh nghiệp FDI tại Việt Nam cho biết họ không thể tìm được đủ nhân sự cấp trung, cấp cao người Việt cho công ty, theo khảo sát từ Navigos Search.
Trong khi đó, từ 2 năm trước, báo cáo của Anphabe cho thấy 54% nhân sự cao cấp có mong muốn tìm một công việc xứng tầm hơn. Vì thế, dù được đãi ngộ, tình trạng nhảy việc vẫn xảy ra phổ biến ở đội ngũ này. Chuyện thu hút và giữ người tài đối với doanh nghiệp chưa bao giờ “đỏ mắt” và bị động đến vậy.
Đó là chưa kể việc Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) đã hình thành từ cuối năm ngoái. AEC sẽ mở ra những cơ hội mới về tự do dịch chuyển việc làm trong ASEAN cho các lao động có tay nghề, đến từ 8 ngành gồm kế toán, kiến trúc sư, nha sĩ, bác sĩ, kỹ sư, y tá, vận chuyển và nhân viên du lịch. Thách thức “chảy máu” chất xám lại càng đè nặng lên vai doanh nghiệp.
Vẫn phải thừa nhận một thực tế rằng, dù đạt bằng cấp quốc tế, kể cả du học nước ngoài về và được xếp vào đội ngũ nhân lực trung cao cấp, nhưng không phải ai cũng đủ khả năng và bản lĩnh để ngồi “ghế nóng”, cầm trịch điều hành quản lý công ty một cách trôi chảy, tốt đẹp.

Đặc biệt, nếu đặt lên bàn cân so sánh với các nước, trình độ của nhà quản lý Việt Nam nói chung vẫn kém hơn hẳn. Chẳng hạn, tiếng Anh đã trở thành một trong 3 tiêu chí hàng đầu trong tuyển dụng nhân sự cấp quản lý. Nhưng theo báo cáo của Navigos Search, chỉ 2% người tham gia phỏng vấn ở Singapore cho biết họ gặp trở ngại về tiếng Anh, con số này tại Việt Nam là 31%.
Nhân sự Việt Nam cũng non kém hơn về khả năng xử lý các tình huống khẩn cấp, về tư duy toàn cầu, tầm nhìn chiến lược, trong khi đây lại là những yêu cầu cấp thiết.
Nói như ông Nguyễn Quốc Phồn - chuyên gia tư vấn doanh nghiệp, nguyên Giám đốc Trung tâm Business Development Service (Đức), thì khi doanh nghiệp được chỉ huy bởi một người ở tầm thấp hơn so với nước ngoài, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp này với các doanh nghiệp nước ngoài là thấp hơn. Đó phải chăng là lý do nhiều ngân hàng của Việt Nam như Techcombank, MaritimeBank hay VPBank thuê Tổng giám đốc ngoại?
Ngoài vấn đề chất lượng nhân sự như đã đề cập, xét mặt bằng thu nhập, nhiều ngành ở Việt Nam đang trả lương ngang ngửa, thậm chí cao hơn so với các nước trong khu vực.
Hiện tại, để tham gia vào các vị trí cố vấn, điều hành cho các doanh nghiệp ở nước ngoài, hưởng lương tối thiểu 250.000 USD/năm mà Robenny Corporation (Canada) chào mời, các ứng viên phải đáp ứng nhiều điều kiện ngặt nghèo cũng như trải qua được các vòng khảo sát. Bởi thế, dù Robenny đang quản lý 6.500nhân sự cao cấp trên khắp toàn cầu, nhưng các ứng viên đến từ Việt Nam chỉ chiếm chưa tới 1%, thấp hơn cả Campuchia (3%).
“Rõ ràng, khi nhân lực trung cao cấp thỏa mãn các tiêu chí và muốn đi ra nước ngoài thử sức, chúng ta nên ủng hộ họ”, ông Nguyễn Thành Nam - một trong những người sáng lập FPT - từng phát biểu. Theo ông, đó là cách để học hỏi cái hay, cái tốt ở xứ người, có thêm kinh nghiệm và sẽ là trải nghiệm thú vị, giúp nhà quản lý trưởng thành, bản lĩnh hơn.
Chuyên gia Robert Trần - Tổng giám đốc Robenny Corporation, phụ trách khu vực Mỹ và Châu Á - Thái Bình Dương thì khẳng định, để một nhân sự cấp cao Việt Nam có thể thăng tiến hoặc được cất nhắc lên những vị trí cao nhất trong doanh nghiệp, đủ khả năng về làm việc cho Robenny hay các tập đoàn nước ngoài khác, họ cần luân phiên tham gia quản lý ở thị trường các quốc gia lân cận.
Có thể nói, với xu thế này, khan hiếm nhân lực quản lý giỏi ở Việt Nam sẽ còn tiếp diễn lâu dài. Dù vậy, ông Robert Trần cho rằng, doanh nghiệp không nên ứng phó theo hướng chỉ tạo những điều kiện tốt về thu nhập, môi trường làm việc, cơ hội cọ xát và huấn luyện đào tạo để thu hút giữ chân người tài... Quan trọng nhất là doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quản lý không phụ thuộc vào người nào, sao cho người này ra đi thì có người khác thay vào, không ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp.
-------------------------------------------------------------------------------------------------

Thứ Hai, ngày 11 tháng 1 năm 2016

Phương pháp quản lý nhân sự tốt nhất

Quản lý nhân viên hiệu quả là nhiệm vụ hàng đầu của sếp và mang tới nhiều lợi ích cho cả 2 bên. Sếp thành công trong vai trò của mình và    nhân viên làm việc năng suất, nhiệt tình hơn. Dưới đây là những yếu tố tạo nên bí quyết đó:

Bạn là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, bạn đứng đầu một phòng ban hay có thể bạn đứng đầu một đội làm việc. Dù bạn ở bất cứ vị trí nào, bạn cũng đang ở vai trò người lãnh đạo với nhiệm vụ hỗ trợ, thiết lập giúp nhân viên của mình xây dựng các mục tiêu làm việc của họ trong năm. Song điều này không phải dễ dàng với nhiều người khi làm sao hài hòa được giữ mục tiêu chung của tổ chức với khả năng hoàn thành công việc của nhân viên.
Xác định mối quan tâm của nhân viên:
Thiết lập mục tiêu cho nhân viên không phải làcông việc bạn làm theo ý thích của bản thân mà cần dựa trên khả năng và sự quan tâm của nhân viên – những người trực tiếp thực hiện công việc. Nếu như bạn không thể xác định được sự quan tâm, khả năng và thế mạnh thực sự của họ thì rất khó để bạn có thể giúp nhân viên của mình hoàn thành công việc bạn đặt ra.
Điều chỉnh mục tiêu và kỳ vọng kinh doanh:
Tuy nhiên mọi kế hoạch kinh doanhcũng như mọi kỳ vọng của nhân viên không phải sẽ được đáp ứng một cách đầy đủ. Dựa trên những cơ sở bạn nhận được từ mục tiêu của mỗi nhân viên, bạn cũng cần điều chỉnh lại chính mục tiêu kinh doanh của tổ chức và của chính bản thân nhânviên.
Thảo luận với nhân viên về mục tiêu:
Mọi thay đổi dù lớn hay nhỏ cũng đều cần có sự trao đổi giữa người lãnh đạo và nhân viên của mình. Bạn nên để nhân viên của mình tự đề ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu chung của tổ chức. Việc áp đặt mục tiêu cho nhân viên theo ý kiến của bạn nhiều khi sẽ phản lại tác dụng khiến bản thân nhân viên không thoải mái về mặt tư tưởng và bị động. Dựa trên mục tiêu chung của tổ chức mà bạn đề ra và mục tiêu mà nhân viên thiết lập bạn cũng cần thảo luận lại với nhân viên để có sự điều chỉnh và thống nhất cần thiết các mục tiêu đã định.
Xác định các nguồn lực hỗ trợ:
Việc bạn yêu cầu nhân viên viết ra các mục tiêu của họ nhưng không cho họ hoặc không hướng dẫn cho họ sử dụng các nguồn lực hỗ trợ sẽ là sự bất khả thi trong quá trình thực hiện. Việc xác định rõ các nguồn lực hỗ trợ kể cả sự hỗ trợ từ chính bản thân bạn với nhân viên sẽ giúp nhân viên của bạn tự tin khi thực hiện và mục tiêu mà bạn giúp nhân viên thiết lập sẽ đảm bảo tính khả thi, tính thực tế.
Thiết lập mục tiêu cho nhân viên không phải chỉ là công việc trên giấy mà nó đòi hỏi bạn cần xây dựngvà thực hiện quá trình giám sát và hỗ trợ thường xuyên trong quá trình làm việc củanhân viên. Việc giám sát thường xuyên hiệu quả làm việc của nhân viên giúp người lãnh đạo quản lý được mục tiêu của tổ chức và có những sự hỗ trợ kịp thời khi nhânviên thực hiện mục tiêu của họ.
Phản hồi định kỳ:
Trong quá trình hỗ trợ người lãnh đạo cũng cần có sự phản hồi thường xuyên về hiệu quả, phương pháp làm việc của nhân viên. Phản hồi định kỳ sẽ giúp nhân viên nhận thấy những điểm mạnh và hạn chế của mình trong quá trình thực hiện công việc và tự họ sẽ có những sự điều chỉnh phù hợp.
Huấn luyện và tư vấn giúp nhân viên hoàn thành công việc: Không phải nhân viên nào và ngay cả chính bạn đã có đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Ngay từ khi thiết lập mục tiêu cho nhân viên, trong quá trình giám sát nhân viên thực hiện công việc hoặc trong quá trình hỗ trợ bạn cũng cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên trong cũng như bên ngoài tổ chức. Các kỹ năng được trang bị kịp thời cho nhân viên sẽ giúp họ bổ xung các nguồn lực để thực hiện mục tiêu công việc tốt hơn.
Đánh giá tóm tắt mục tiêu làm việc của nhân viên: Đây là điều cuối cùng bạn cần thực hiện khi đã thực hiện đầy đủ các bước chỉ dẫn trên. Bước này sẽ giúp bạn đánh giá lại tổng thể mục tiêu mà bạn đã giúp nhân viên thiết lập đã có đầy đủ các nguồn lực hỗ trợ, có phù hợp với khả năng của nhân viên và đảm bảo tính khả thi thực hiện hay không.
Phương pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả sẽ giúp các nhà lãnh đạo và quản lý có thể thực hiện dễ dàng hơn nhiệu vụ của mình. Một phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp bạn loại bỏ những phản ứng bất lợi đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công việc của nhân viên.
Quản lý nhân sự hiệu quả
Việc quản lý nhân sự hiệu quả có nghĩa là tạo động lực và khuyến khích nhân viên làm việc bằng cách cho họ thấy giá trị bản thân và vị trí quan trọng của họ trong công việc. Cách tốt nhất để thực sự khuyến khích nhân viên hăng say làm việc là cho phép họ tự giải quyết vấn đề. Bạn có thể cung cấp cho nhân viên những chỉ dẫn rõ ràng để họ có thể đạt kết quả tốt nhất so với yêu cầu. Thêm vào đó bạn cũng có thể đưa ra lời khuyên hoặc các gợi ý để nhân viên có thể tham khảo.
Sau đây chúng tôi xin phép đưa cho bạn một vài gợi ý giúp bạn quản lý nhân sự hiệu quả
1.    Luôn chấp nhận sự thật rằng nhóm của bạn có những thành viên khác nhau. Để giải quyết vấn đề này, việc đầu tiên bạn nên làm là đề nghị nhân viên mô tả người quản lý lý tưởng của họ. Đây là cách tốt nhất để bạn có thể biết đối với mỗi nhân viên thì nên làm như thế nào?
2.    Hãy hỏi những câu hỏi chung chung, không quá thực tế nhưng lại cho bạn thấy được nhân viên của bạn đang nghĩ gì?
3.    Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách cho họ thấy những lợi ích và phần thưởng họ sẽ nhận được khi hoàn thành tốt công việc.
4.    Giao cho nhân viên những công việc thử thách thật sự nhưng không phải là những công việc quá khó đến nỗi họ không thể thực hiện được.
Để trở thành người quản lý giỏi
Nhiều người cho rằng, những người giỏi chuyên món chưa hẳn đã quản lý tốt. Bởi muốn trở thành một người quản lý giỏi, doanh nhân cần biết tự  nâng cao năng lựckỹ năng quản lý của mình. Sau đây là 6 bài học nâng cao kỹ năng quản lý...

Kiểm tra kiến thức bản thân

Theo các chuyên gia phân tích, trước khi khởi nghiệp, mỗi người cần biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình là gì. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần xem lại những gì mình biết và không biết về việc quản lý. Hãy kiểm lại những kinh nghiệm của mình và những người đi trước xem những gì là có lợi và điểm gì phải thay đổi. Điều này sẽ giúp bạn tìm ra những tính cách tốt và xấu từ những ông chủ cũ và tận dụng kiến thức đó cho mình.

Tìm một người cố vấn dày dạn kinh nghiệm 

Bạn có thể tìm ngay trong chỗ làm của mình một người quản lý đã có kinh nghiệm, có uy tín, theo dõi học hỏi họ những thói quen, cách xử thế tốt rồi sau đó vận dụng. Bạn cũng có thể học kinh nghiệm từ những người quản lý giỏi ở nơi khác hoặc khi thân tình hơn có thể nhờ họ cố vấn cho mình.

Học lại - tự đào tạo lại

Đừng bao giờ coi việc học hành của mình đã đủ mà nên thường xuyên học lại. Hiện nay có nhiều tổ chức cung cấp các khóa phát triển kỹ năng quản lý và cũng có nhiều hội thảo xoay quanh vấn đề này, bạn đừng bỏ lỡ những cơ hội để có thể học thêm chúng.

Đọc sách 

Ai cũng biết, sách chính là kho tàng vô tận kiến thức của cả thế giới, vì thế bạn cũng có thể tìm hiểu qua sách cách tổ chức quản lý, kỹ năng điều hành... Tất nhiên ta không nên áp dụng một cách máy móc mà cần biết sử dụng nó trong từng tình huống cụ thể, công việc cụ thể hay quá trình cụ thể.

Học cách lắng nghe và hiểu người khác 

Bí quyết để thành công trong vai trò lãnh đạo là biết cách giao tiếp và đánh giá chính xác nhân viên của mình. Đó là phần thách thức nhất trong việc quản lý của nhiều nhà chuyên nghiệp khi ở trong tình thế chuyển từ một người bạn sang vị trí điều khiển. Khi thiết lập mối quan hệ với một tập thể mới, điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực. Ngoài ra, đánh giá thực tế, khả năng làm việc của nhân viên và nói chuyện với họ về chất lượng công việc cũng cần thiết và phải làm thường xuyên, song tránh nặng nề, quy chụp mặc dù bạn vẫn phải luôn yêu cầu họ làm tốt.

Đặt nhân viên của mình lên trên hết 

Một người lãnh đạo tốt là người biết cách đào tạo, hỗ trợ và khích lệ nhân viên mình. Nếu bạn không dành thời gian hỗ trợ nhân viên và bảo đảm đáp ứng nhu cầu hợp lý của họ thì họ khó có thể ủng hộ bạn làm tốt mọi việc.

Rich Moore, một chuyên gia cao cấp tại Hiệp hội Quản lý AAMI ở Mỹ, đã nói: “Nhà quản lý hiệu quảnhất là người biết được tài năng của từng đối tượng và dành thời gian để tìm hiểu nhân viên của mình".
1.Thay đổi phong cách quản lý của bạn: Mỗi một nhà quản trị có một phong cách quản lý riêng và mỗi một người lao động có cách chịu sự quản lý riêng. Dường như việc thay đổi kĩ năng mỗi khi tương tác với một nhân viên riêng biệt là rất khó khăn, nhưng hãy chú ý đến động cơ chính là có thể giúp bạn tối đa hóa hiệu quả của mỗi thành viên trong nhóm.
2. Biết cách lắng nghe: Một nhà quản lý thành công biết lắng nghe nhân viên nói và hành động. Đừng nói rằng cánh cửa của bạn luôn rộng mở và sau đó thì chẳng bao giờ hành động theo những gì nhân viên mang đến cho bạn. Hãy cho họ thấy rằng bạn là người họ có thể tin tưởng bằng cách lắng nghe mối quan tâm hay những đề nghị của họ và chứng tỏ rằng bạn quan tâm đến những điều đó.
3. Lãnh đạo bằng cách làm gương: Hãy đảm bảo rằng bạn đang hành động theo cách bạn muốn nhân viên của mình hành động. Bạn muốn hành động giống như một hình mẫu mà công ty mong đợi ở một nhân viên ưu tú, hãy chắc chắn rằng bạn mang lại đúng những rung cảm để khuyến khích nhân viên tiếp bước theo bạn.
4. Đừng bao giờ tỏ ra thiên vị: Kết bạn trong công việc là một điều hết sức tự nhiên, nhưng hãy cẩn thận về việc kết thân với một trong những nhân viên của mình bởi vì điều đó mang lại cho những nhân viên khác cảm giác bạn đang thiên vị, ngay cả khi bạn không nghĩ mình như vậy. Đối xử công bằng với tất cả nhân viên của mình và giới hạn số lượng các mối quan hệ cá nhân. Đừng để cho sở thích cá nhân ảnh hưởng đến việc quản lý một cách công bằng.
5. Không ngừng học hỏi: Một nhà quản trị giỏi luôn muốn tự hoàn thiện không ngưng nghỉ. Đọc sách, viết nhật kí và viết báo cáo đúc rút kinh nghiệm về công tác quản lý, tham gia các hội nghị, hội thảo nhằm nâng cao kĩ năng bản thân. Quản lý chính là những kĩ năng được học hỏi, tích lũy.
6. Giúp nhân viên thành công: Có ít người thích thú làm cùng 1 công việc trong suốt 50 năm. Hãy giúp đỡ nhân viên của mình bằng cách thăng chức và tiến cử họ vào các vị trí khác nhau trong công ty. Phải thông suốt rằng bạn ở đó để giúp họ tìm được công việc phù hợp nhất , thậm chí ngay cả khi nó không thuộc bộ phận của bạn.
7. Tuyển dụng những người thông minh hơn bạn: Đừng để tính tự phụ ngăn cản bạn; nhiệm vụ của bạn là tuyển dụng những người thông minh, những người có thể hoàn thành công việc của họ tốt hơn mong đợi. Bao bọc bản thân bởi những người thông minh chỉ khiến tăng vị thế của bạn mà thôi.
8. Bao quát mọi việc: Những nhà quản lý ẩn mình sau những cánh cửa đóng kín sẽ bỏ lỡ nhiều cơ hội tương tác với nhóm của họ và cũng thật sự xa lạ với không khí chung của văn phòng. Đừng trở thành một trong số họ. Hãy dành thời gian cho nhân viên của bạn hàng ngày, biết những gì đang diễn ra, do đó bạn có thể tránh những rắc rối đã có dấu hiệu báo trước.
9. Tạo dựng lòng tin: Hãy là một người sếp biết giữ lời; khi bạn nói bạn sẽ làm điều gì đó, hãy thực hiện nó. Điều này khiến nhân viên bạn hiểu rằng bạn là người có thể tin cậy được, và điều đó khuyến khích nhân viện bạn cố gắng hết sức vì bạn.
10. Hãy biết rằng bạn sẽ không bao giờ đạt đến “đích”: Ngọn núi quản lý không hề có đỉnh. Bạn không bao giờ trở thành một nhà quản trị lý tưởng; chỉ đơn giản là bạn cần tiếp tục hoàn thiện từng ngày. Bằng cách khiêm tốn và tiếp tục làm việc để phát triển khả năng bản thân, bạn sẽ nhận ra rằng kĩ năng quản lý của bạn liên tục được hoàn thiện.
--------------------------------------------------------------------------------------

Thứ Hai, ngày 04 tháng 1 năm 2016

NÚT THẮT NHÂN SỰ HẬU TPP

Hiện trạng thiếu hụt nhân sự đã xảy ra từ lâu, đặc biệt trong lĩnh vực kỹ sư chế tạo máy và kỹ sư tin học.

Nắng vàng cùng vài làn gió nhẹ như ủng hộ ông Cecil Murray J. Hood, luật sư nổi tiếng người New Zealand, cùng những người bạn doanh nhân Việt Nam “so gậy” trên sân golf Long Thành. Là người gắn bó với văn hóa kinh doanh tại Việt Nam từ những năm 2003, lúc bản dự thảo đầu tiên của Luật Đất đai vừa chắp bút, Cecil Hood chia sẻ, trước đây, doanh nhân Việt thường hỏi về cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài nhưng gần đây, họ lo lắng khá nhiều về nguy cơ thiếu hụt nhân sự hậu Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), một thị trường nội khối với 800 triệu dân, chiếm tới 40% GDP toàn cầu.
Còn nhớ, trong Hội nghị Đầu tư do NCĐT tổ chức vào tháng 10, Thứ trưởng Bộ Công Thương Trần Quốc Khánh, bên cạnh dự báo Hiệp định TPP mang lại cho Việt Nam mức tăng trưởng GDP 10,5%, tăng xuất khẩu 28,4% vào năm 2025, nhấn mạnh những thách thức hội nhập mới về nguồn cung nhân lực chất lượng cao trên thị trường lao động Việt Nam.
Thiếu và yếu từ lâu
Trước cả khi TPP được ký kết, hiện trạng thiếu hụt nhân sự đã xảy ra từ lâu, đặc biệt là kỹ sư chế tạo máy và kỹ sư tin học. Theo bà Trịnh Thu Hồng, Trưởng ban Nhân sự Tập đoàn FPT, thị trường nhân sự chưa đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của Tập đoàn. Theo bà, hằng năm, chưa đến 40% trong số 1.000 kỹ sư công nghệ thông tin, tốt nghiệp Đại học Bách Khoa, Đại học Khoa học Tự nhiên, có thể đi làm ngay. Bà Hồng cho biết, nhu cầu “kỹ sư cầu nối”, tức là kỹ sư ngoài chuyên môn tốt còn đạt yêu cầu về ngoại ngữ, đang tăng rất cao; nhu cầu mới hằng năm tại Nhật và Mỹ lần lượt là 10.000 và 1.000 kỹ sư. Trong hơn 30.000 nhân sự, Tập đoàn FPT cử 1.000 lao động làm việc theo các dự án tại Mỹ và cử gấp 5 lần số vừa nêu đi làm việc tại Nhật.
Cùng quan điểm này, ông Nguyễn Ngọc Trung, người có trên 25 năm làm lãnh đạo cao cấp tại các tập đoàn thuộc Tổng Công ty Thép Việt Nam và Tập đoàn Khoảng sản Việt, cho biết rằng kỹ sư chuyên ngành luyện kim đen, chế tạo máy do Việt Nam đào tạo có chất lượng còn rất khiêm tốn. Thiếu kiến thức chuyên môn và ngoại ngữ hạn chế là rào cản lớn khiến các kỹ sư Việt khó làm việc với các chuyên gia nước ngoài. Vì thế, đa số họ thích ngồi văn phòng, thiết kế bản vẽ hơn là ra công trường.
Với hàng chục ngàn dòng thuế sẽ được cắt giảm về mức 0% theo lộ trình, dệt may, da giày, thủy sản nằm trong nhóm ngành nghề được hưởng lợi nhiều nhất từ TPP. Từ đầu năm đến nay, tổng số vốn đầu tư nước ngoài (FDI) vào các khu công nghiệp, khu kinh tế cả nước đạt hơn 8,7 tỉ USD, trong đó dệt may chiếm đến 30% số vốn này.
Hiện nay, với khoảng 6.000 doanh nghiệp dệt may và trên 2,5 triệu lao động trực tiếp, gần 2 triệu lao động gián tiếp (trong các ngành công nghiệp phụ trợ, kho bãi, vận chuyển…), đến năm 2025, thị trường lao động ngành dệt may được dự báo rất nóng. Lực lượng lao động ngành dệt may phải nâng cao cả về chất lượng và số lượng.
Theo báo cáo của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, nhờ TPP, ngành dệt may dự kiến tạo ra doanh thu xuất khẩu 27,5 tỉ USD trong năm nay, sẽ tăng lên 31 tỉ USD năm tiếp theo và đạt từ 45-50 tỉ USD vào năm 2020. Còn theo tính toán của Bộ Công Thương, mỗi tỉ đô la xuất khẩu dệt may hàng năm có thể tạo ra khoảng 250.000 việc làm; nghĩa là từ nay đến năm 2020, ngành dệt may dự kiến tạo ra hơn 5,6 triệu việc làm.
Bà Tiêu Yến Trinh, Giám đốc Điều hành Công ty Talentnet, xác nhận xu thế thay đổi trong tư duy quản trcủa các tập đoàn Việt Nam hậu hiệp định TPP. Nếu như trước đây, dịch vụ tư vấn tái cấu trúc nguồn nhân lực được quan tâm chủ yếu bởi khối doanh nghiệp FDI và nhóm hàng tiêu dùng nhanh thì năm nay, số đơn đặt hàng của các doanh nghiệp Việt về dịch vụ này đã tăng vọt.
Các công ty hoạt động trong lĩnh vực mía đường, dược phẩm và khối sản xuất (dệt may, cảng biển…) đã giúp doanh thu của Talentnet tăng khoảng 150% so với năm 2014.
Trên bình diện chung, chất lượng lao động không đủ đáp ứng nhu cầu phát triển, hội nhập qua TPP cho các doanh nghiệp trong nước, do trình độ chuyên môn kỹ thuật còn quá thấp. Dù liên tục tăng năng suất lao động trên bảng xếp hạng, song năng suất lao động của Việt Nam chỉ bằng 1/18 của Singapore, 1/6 của Malaysia, 1/3 của Thái Lan và Trung Quốc. Như vậy, năng suất lao động của Việt Nam thuộc diện thấp so với khu vực.
“Doanh nghiệp muốn thành công bền vững, trong bất kỳ mô hình kinh doanh nào, thì không thể tách khỏi  chiến lược quản trị nhân sự“, bà Yến Trinh khẳng định dựa trên gần 20 năm kinh nghiệm tham gia thị trường nhân sự. Nhưng chiến lược quản trị nhân sự thành công chỉ khi nhận được sự hỗ trợ, ủng hộ từ “tam trụ”, gồm lãnh đạo, quản lý và văn hóa doanh nghiệp.
Theo ông Trung, khoa học quản trị doanh nghiệp đã tổng kết ra 5 nấc thang làm kinh tế bằng quản trị. Trong đó làm kinh tế bằng tài sản tri thức của đội ngũ nhân sự là nấc thang thứ 3. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp giỏi sẽ biết cách tạo giá trị thặng dư dựa trên tập hợp, phát huy sức mạnh tri thức của nhân viên, vốn là tài sản vô hình có chi phí đầu tư ít nhất. Trước khi làn sóng cạnh tranh nguồn nhân sự TPP xảy ra, thị trường đã xuất hiện xu hướng thuê giám đốc sản xuất từ Philippines, kỹ sư IT và tài chính từ Ấn Độ, quản lý khách sạn từ châu Âu.
Về năng suất lao động, ông Nguyễn Quang Vinh, Phó Tổng Thư ký Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, từng nhận xét: Việt Nam đang đứng trước nguy cơ bị bỏ lại phía sau trong cuộc đua phát triển kinh tế, bởi vẫn cạnh tranh bằng nhân công giá rẻ, chứ không phải cạnh tranh trên nền tảng đổi mới, sáng tạo như Singapore hoặc yếu tố hiệu quả như Hàn Quốc, Malaysia. Có thể trong vòng chưa đầy 10 năm nữa, nhân công rẻ sẽ không còn là thế mạnh của Việt Nam, khi “binh đoàn robot”, dây chuyền tự động hóa dần thay thế con người và nguồn cung lao động của các nước trong khu vực được tự do trao đổi.
-----------------------------------------------------------------------------------------

Thứ Bảy, ngày 26 tháng 12 năm 2015

MỚI CHUYỂN SANG VỊ TRÍ NHÂN SỰ (HR) NÊN BẮT ĐẦU TỪ ĐÂU?

Mới đảm nhận vị trí hành chính nhân sự từ vị trí công việc khác nên bắt đầu từ đâu  ?Tự dưng trong tôi dâng lên cảm giác áy náy tệ. Và tôi liền bắt tay viết lại một bài viết sao cho cụ thể hơn và dễ hình dung hơn. Câu hỏi của chúng ta được đặt ra là: Mới chuyển ngang sang vị trí nhân sự nên bắt đầu từ đâu ?

Trong quãng thời gian hoạt động trong lĩnh vực nhân sự của mình tôi gặp không phải khá nhiều mà là nhiều anh chị em không học đúng chuyên ngành mà được chuyển ngang sang làm HR. Nhiều anh chị đã làm từ rất lâu rồi. Chuyển sang làm HR thì có nhiều vị trí lắm. Đến CEO chuyển về làm Nhân sự, tôi cũng gặp rồi. Mỗi người sẽ có cách tiếp cận với Vị trí Nhân sự khác nhau. Theo tôi, việc đầu tiên khi nhận được quyết định đó là suy nghĩ xem đó là cơ hội hay là rủi ro. Tôi thích lối suy nghĩ đây là cơ hội hơn.
Cơ hội thứ hai, tất nhiên, HR là lĩnh vực hot và có thu nhập đang lên. Sang đây là sang một khu vực, chân trời mới, rộng mở với cộng đồng hỗ trợ nhau tốt và chúng ta sẽ có những quyền lực mềm mà không phải vị trí nào cũng có được.
Cơ hội đầu tiên, có thể là ta đang được ở trong quá trình đào tạo CEO nên được điều chuyển vào phòng này. Hi. Hơi buồn cười 1 chút vì đây là cơ hội rất nhỏ. Nhưng chả tội gì mà ta không AQ, không tự huyễn hoặc một chút.
Thôi tạm 2 cơ hội thế đã. Giờ trở lại với câu hỏi, câu trả lời của tôi đó là:
Đây là 6 công việc, 6 bước bạn cần làm để nắm bắt và có thể chuyển ngang sang vị trí Nhân sự một cách tốt nhất. Bạn có thể làm từng việc hoặc làm song song các việc. Không vấn đề gì. Chúng ta sẽ đi vào cụ tỉ từng việc.
Việc 1: Đầu tiên, tôi khuyên mọi người là nên tìm cho mình cái nhìn  tổng quát về nghề. Khi nắm được 1 cách tổng quát thì tự nhiên trong đầu ta sẽ nảy sinh các ý tưởng để làm việc. Giống như việc lá vàng thì sẽ về cội, ta biết được quy luật thì lá sẽ có rất nhiều cách để rụng: lá khẽ đưa vèo, lá rơi nhẹ như là rơi nghiêng, lá rơi 1 cái bộp xuống đất … Tổng thể nhất đối với tôi, nhân sự là: làm tất cả mọi việc để công ty và mọi người trong công ty hoàn thành tốt công việc.
Công việc của nhân sự xoay quanh vòng đời của nhân viên. Bạn cứ nhìn vào chu trình tổng thể dưới đây sẽ thấy rõ.

Nhân viên bơ vơ ở ngoài thị trường, chúng ta có nhu cầu tìm người giúp đỡ. 2 bên hợp tác. Nhân viên về làm cho công ty. Công ty đánh giá nhân viên. Được thì nhân viên tiếp tục làm cho công ty không thì lại ra thị trường. Gọn như mấy dòng này nhưng là hằng hà sa số việc phải làm.
Mỗi một dòng, một từ khóa ở trong hình trên là khá nhiều việc, dự án cần triển khai. Chúng ta chưa cần phải đi sâu vào từng vấn đề vội, bạn chỉ cần nhìn để hình dung công việc cũng như lấy ý tưởng để triển khai các công việc về sau. Tôi thấy các từ khóa sau bạn nên nắm sơ qua.
Thêm một cái nữa, bạn nên nắm được về tổng quan nhân sự: sẽ có 2 nhóm công việc. Nhóm 1 là vận hành các công việc vật lý và nhóm 2 triển khai các dự án.
Chúc bạn thành công
--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Thứ Tư, ngày 16 tháng 12 năm 2015

Thách thức dành cho người làm quản trị nhân sự thời đại mới

Việc đề xuất và thực hiện các chính sách về nhân sự của họ đóng góp ngày càng tích cực vào quá trình phát triển, vào những chuỗi thành công của doanh nghiệp. Nhưng nghề giám đốc nhân sự quả là chẳng hề dễ dàng chút nào, nhất là khi  nguồn nhân lực còn chắp vá, thiếu và yếu. Các giám đốc nhân sự còn thiếu tính chuyên nghiệp, còn phải kiêm thêm việc khác.

Làm thế nào để hài hoà được lợi ích giữa người sử dụng lao động và người lao động là công việc mà ngườiphụ trách nhân sự phải lo toan tính toán hàng ngày. Tuỳ theo thực tế của doanh nghiệp, người phụ trách nhân sự luôn phải tìm ra cách ứng phó với các thực tế xảy ra, biết tháo gỡ các khó khăn và xây dựng được tính đoàn kết trong doanh nghiệp, từ đó tạo ra sức mạnh phát triển doanh nghiệp.
Luôn gặp phải những phàn nàn về chính sách lương
Đây là điều mà rất nhiều giám đốc nhân sự gặp phải. Không chỉ ở doanh nghiệp có mặt bằng lương thấp, mà ngay cả các doanh nghiệp có mặt bằng lương cao hơn mức trung bình.
Nguyên nhân của việc này có thể do chính giám đốc nhân sự thiếu cơ sở về việc đánh giá kinh nghiệm, trình độ đào tạo và các công việc trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng của từng cán bộ, nhân viên. Cũng từ nguyên nhân thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao động hay trong việc đưa ra định mức đánh giá kết quả hoạt động, giám đốc nhân sự không chỉ ra được mức lương hợp lý và công bằng trong hệ thống nhân sự.
Tuy nhiên, giám đốc nhân sự vẫn chỉ là giám đốc nhân sự. Thái độ, cách thức điều hành của tổng giám đốc điều hành (hay có thể là do quyết định của hội đồng quản trị) đôi khi cũng làm cho chính sách nhân sự không nhất quán, thiếu tính ổn định, làm cho giám đốc nhân sự lúng túng, bị động và thiếu linh hoạt trong việc sắp xếp hệ thống tiền lương. Cũng có thể do các "sức ép tế nhị", giám đốc nhân sựkhông thể thực hiện được đầy đủ các mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc của từng người lao động, dẫn đến sự mất công bằng trong hệ thống tiền lương.

Đối diện với tình trạng tỷ lệ luân chuyển lao động tăng cao
Các giám đốc nhân sự đôi khi bị hoảng hốt bởi tình trạng chất lượng lao động đi xuống, năng suất lao động thấp kém…, rồi dần dà xảy ra tình trạng lao động cũ bỏ đi, lao động mới vào xin việc liên tục. Việc đăng tuyển, tổ chức thi cử, phỏng vấn cứ diễn ra triền miên…làm bộ phận nhân sự bị lao tâm khổ tứ.
Các giám đốc nhân sự sáng suốt hơn sẽ đặt ra các câu hỏi như liệu đã công bằng, đã chính xác và nhất quán trong việc trả lương chưa; liệu đã xác định chính xác tỷ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao động cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ làm việc của người lao động; liệu người lao động có biết, có hiểu, có đồng ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách được vận dụng trong quản lý nhân lực không.
Hài hoà các mối quan hệ nội bộ phức tạp
Các mối quan hệ giữa người lao động với người lao dộng, giữa người lao động với người sử dụng lao động thường rất phức tạp nên việc điều hoà các mối quan hệ đó là việc rất vất vả, đầy tính nhạy cảm và phải biết cách xử lý nghệ thuật của nhà quản trị nhân sự.

Không phải người phụ trách nhân sự nào cũng thạo nghề và biết cách hoá giải những khó khăn gặp phải. Nhiều cán bộ quản trị nhân sự thiếu kỹ năng đàm phán, kỹ năng thuyết phục  người lao động và thuyết phục cả người sử dụng lao động trong quá trình hoá giải các mâu thuẫn nội tại hoặc trong quá trình thuyết phục cấp trên chấp thuận kế hoạch do mình đề xuất.
Thông thường, cán bộ quản trị doanh nghiệp kiêm luôn đại diện cho công đoàn trong doanh nghiệp, nên việc đàm phán với người lao động để đưa ra được một chính sách hài hoà lợi ích là rất quan trọng.

Trong bối cảnh hội nhập và có xu hướng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường lao động hiện nay, các nhà quản trị nhân sự luôn phải đối mặt với rất nhiều thách thức. Giám đốc nhân sự chuyên nghiệp, biết việc - biết làm đúng là người có vị trí thật sự quan trọng hơn nếu công ty có chiến lược phát triển bài bản, vững chắc.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------