Trung Tâm Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Lực Quốc Tế

- Đào Tạo Giám Đốc Nhân Sự
- Đào Tạo Quản Trị Nhân Sự Chuyên Nghiệp
- Đào Tạo Tại Doanh Nghiệp

Hình Ảnh Đào Tạo Giám Đốc Nhân Sự

90% là học thực hành trên máy tính cá nhân, thông qua hội đồng phản biện.
Chương trình thực tế chuyên nghiệp.
Mô hình mới chỉ có ở chúng tôi.

Hình Ảnh Đào Tạo Quản Trị Nhân Sự Chuyên Nghiệp

Chương trình cơ bản thực tế và chuyên nghiệp.
Phù hợp với người mới vào nghề nhân sự, muốn lấy lại cơ bản, SV năm 3, năm cuối.
Sau khóa học, học viên đảm nhậm được tất cả những công việc liên quan đến hành chính nhân sự.

Hình Ảnh Đào Tạo Tại Doanh Nghiệp

Bao gồm tất cả kỹ năng liên quan theo nhu cầu doanh nghiệp.
Chương trình thực tế, lấy học viên làm trung tâm.
Giảng viên hàng đầu, giỏi lý thuyết, giàu kinh nghiệm thực tế.

Hình Ảnh Tư Vấn Doanh Nghiệp

Tư vấn tái cấu trúc Doanh nghiệp, xây dựng hệ thống quản trị mục tiêu.
Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên.
Tư vấn xây dựng hệ thống trả lương và đãi ngộ.

Thứ Ba, ngày 24 tháng 5 năm 2016

Học quản trị nhân sự, giám đốc nhân sự tại tphcm, bình dương, đồng nai, hà nội, vũng tàu..

  Giám đốc nhân sự, quản trị nhân sự chuyên nghiệp, phương pháp trả lương theo 3P - Các khóa học được khai giảng hàng tháng tại trung tâm Nguồn Lực Quốc Tế ở các tỉnh, thành phố lớn của cả nước như: Thành Phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Đà Nẵng...

  Giám đốc nhân sự, quản trị nhân sự chuyên nghiệp, phương pháp trả lương theo 3P là những chương trình học thực tế - Học thực hành trên máy tính cá nhân sẽ giúp cho học viên tiếp thu được kiến thức một cách tối ưu nhất. HỌC NGAY TẠI LỚP - HỎI NGAY TẠI LỚP- THỰC HÀNH NGAY TẠI LỚP....

Đến với nguonlucquocte.com các bạn sẽ nhận được những ƯU ĐÃI vô cùng ĐẶC BIỆT!!!

ĐĂNG KÝ nhóm 4 người TẶNG NGAY 1 suất học phí.


- Tài liệu học tập hoàn toàn MIỄN PHÍ.


- Được hướng dẫn bởi giảng viên có kinh nghiệm trên 20 năm trong lĩnh vực nhân sự.


- Đặc biệt: học viên sẽ có cơ hội tham gia ngày hội CÂU LẠC BỘ NHÂN SỰ NGUỒN LỰC QUỐC TẾ vô cùng sôi động


- Khóa học được bảo hành mãi mãi.


- Chứng chỉ do TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM HR - INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE  cấp.

- Hotline: 0919.977.533 - 08.54091.702
- Email:thanhhung@nguonlucquocte.com

Xem chi tiết tại:      nguonlucquocte.com


---- CHẤT LƯỢNG HƠN CẢ MONG ĐỢI ----

Thứ Bảy, ngày 21 tháng 5 năm 2016

Hệ thống lương: Sai lầm cần tránh

Bài viết này đúc rút từ kinh nghiệm của nhóm chuyên gia tư vấn nhân sự, những người theo sát quá trình thực hiện cải cách hệ thống lương tại hơn 300 doanh nghiệp Việt Nam với nhiều quy mô trong năm 2010-2011, cũng đồng thời được tiếp cận thông tin về quá trình này tại rất nhiều doanh nghiệp khác.

Bài viết chú trọng vào 3 nội dung chính:
1. Hệ thống lương trong doanh nghiệp: Xu hướng xây dựng trong năm 2010-2011
2. Hệ thống lương trong doanh nghiệp: Những vấn đề thường gặp khi xây dựng
3. Hệ thống lương trong doanh nghiệp: Những sai lầm cần tránh.
A. Hệ thống lương trong doanh nghiệp: Xu hướng xây dựng trong trong năm 2010-2011

A.1. Nhận xét chung về quá trình xây dựng hệ thống lương tại các doanh nghiệp

Trong hai năm vừa qua, rất nhiều doanh nghiệp đã tiến hành xây dựng hệ thống lương mới. Hai nhóm doanh nghiệp điển hình là doanh nghiệp “mới nổi” và doanh nghiệp “chuyển đổi”.
Các doanh nghiệp «mới nổi» (emerging business) có đặc điểm cơ bản sau:
- Kinh doanh tăng trưởng nóng hoặc mở thêm nhiều ngành nghề kinh doanh.
- Thiếu cân đối trong mô hình quản trị.
- Không cân đối giữa con người (số lượng và chất lượng) với yêu cầu kinh doanh.
Các doanh nghiệp «Chuyển đổi» (transforming business) có những đặc điểm chung sau:
- Cổ phần hóa hoặc trong trào lưu đổi mới doanh nghiệp nhà nước
- Bị đe dọa mất dần sức cạnh tranh hoặc vị thế độc tôn truyền thống do thiếu hệ thống quản lý tốt.
Lý do doanh nghiệp xây dựng hoặc cải cách hệ thống lương là chưa có hệ thống, hoặc hệ thống lương hiện tại không phù hợp.
Sự thiếu hụt hệ thống lương (tuy vẫn có chính sách trả lương) thể hiện ở những điểm sau:
- Trả lương theo cảm tính, do một người quyết định.
- Trả theo thỏa thuận giữa điều hành cấp cao hoặc bộ phận nhân sự với từng cá nhân.
- Trả thưởng và các phúc lợi theo kiểu «tùy hứng», tuy có dựa trên cơ sở kết quả kinh doanh.
- Không truyền đạt rõ quy chế tới người lao động.
Nhận diện của sự không phù hợp của hệ thống lương thể hiện ở các đặc trưng dưới đây.
1. Tồn tại nhiều hệ thống song song để tạo thu nhập cao hơn nhưng không đáp ứng yêu cầu
- Thang bậc lương truyền thống, vốn là hệ thống thang bảng lương nhà nước, hoặc được thiết kế theo nguyên tắc tương tự với một số đặc điểm cơ bản như khuyến khích «sống lâu lên lão làng» thay vì tăng năng lực, nhanh chóng «đụng trần» ở những ngạch cao, phản ánh bằng cấp thay vì năng lực thực tế.
- Hệ thống tính thu nhập ngoài thang bậc (được gọi là lương kinh doanh, bổ sung, hiệu quả, v.v.) là một hệ thống tính toán trả lương hoặc thưởng bổ sung cho mức lương đã nhận theo thang bảng lương. Hệ thống này rất nỗ lực tạo ra giãn cách hợp lý giữa các chức danh, nhưng vẫn có nhiều điểm cần bàn như có nhiều yếu tố trùng lặp với thang bậc nêu trên, quá tả (chỉ theo kết quả kinh doanh) hoặc quá hữu (rất nhiều tiêu chí, thiếu lý giải vì sao).
2. Sử dụng quỹ không hiệu quả
- Quá nhiều người, khiến thu nhập không cạnh tranh - nhân sự ra đi, khó thu hút người mới
- Chia cơ cấu không phù hợp, khiến cho «lương» quá ít khi «bổng» rất nhiều nhưng không chắc chắn đối với người lao động
3. Không có phương thức xây dựng và quản lý quỹ lương phù hợp
- Không rõ nguồn chi lương hoặc nguyên tắc hình thành quỹ.
- Coi việc quản lý quỹ lương là của bộ phận tài chính.
4. Nguyên tắc trả các khoản cấu thành thu nhập không rõ
- Không rõ khuyến khích giá trị nào, hoặc
- Khuyến khích «nhầm» các giá trị không mong đợi như cần hiệu quả công việc nhưng thưởng đồng đều và tăng lương theo thời gian; cần năng lực cao nhưng không đánh giá và trả cao cho những nhân viên «giỏi»; cần sự tâm huyết và chuyên cần nhưng không có khoản nào khích lệ
Hệ thống lương phải đáp ứng được những kỳ vọng rất khác biệt ở những nhóm lợi ích khác nhau trong doanh nghiệp. Lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp ưu tiên việc chia «chiếc bánh hữu hạn» quỹ lương hợp lý, khuyến khích được hiệu quả quả sản xuất kinh doanh đồng thời với thu hút và giữ nhân tài. Phòng Nhân sự luôn mong muốn xây dựng hệ thống lương dễ quản, dễ thực hiện và phải đúng luật. Với các đối tượng khác trong doanh nghiệp, họ luôn mong sao nhận được một mức lương “cạnh tranh” (nghĩa là luôn phải cao hơn, tăng hơn so với mặt bằng và so với kỳ trước) và “công bằng” (nghĩa là luôn phải có sự khác biệt đáng kể giữa sự quan trọng, sự xuất sắc mà họ nhìn thấy trong công việc của mình với người khác)
Trong hai năm 2010-2011, hầu hết các doanh nghiệp đều đồng loạt hướng tới xây dựng hệ thống lương 3Ps” vì họ cho rằng những mong đợi nêu trên sẽ được đáp ứng bởi nguyên tắc 3Ps sẽ tưởng thưởng rạch ròi cho sự khác biệt của (i) Tầm quan trọng của vị trí, (ii) Sự vượt trội của năng lực và (iii) Sự xuất sắc của kết quả. Tuy nhiên không phải mọi doanh nghiệp đều đạt tới bản chất của hệ thống lương 3Ps.
Nhìn lại cách xây dựng hệ thống lương tại nhiều doanh nghiệp, sẽ thấy hầu hết doanh nghiệp đều lập dự án xây dựng hệ thống lương gồm nhiều giai đoạn.
Dự án xây dựng hệ thống lương có những điểm chung:
- Giám đốc nhân sự chủ trì xây dựng hệ thống lương, phối hợp với một số cán bộ quản lý chủ chốt
- Nhóm dự án tự nghiên cứu một số công cụ & áp dụng cho doanh nghiệp.
- Bộ phận nhân sự trình bày để bảo vệ kết quả
Các giai đoạn của dự án xây dựng hệ thống lương thường được thực hiện theo hai cách:
- Đầu tiên thử nghiệm ở diện hẹp (ví dụ khối văn phòng, hoặc văn phòng trung tâm hay một chi nhánh trước) rồi mở rộng cho nhiều đối tượng hơn
- Chỉ thực hiện một vài công cụ đánh giá và cách chi trả, sau đó áp dụng toàn bộ. Ví dụ ban đầu chỉ xây dựng hệ thống thang bảng lương và đánh giá kiểu truyền thống (cảm tính, chung chung), sau đó mới triển khai phần đánh giá cụ thể và lượng hóa được.
Với phương thức xây dựng hệ thống lương như trên, nhiều doanh nghiệp đã thành công. Vẫn còn một số doanh nghiệp chưa thực sự hiểu sâu rằng hệ thống lương 3Ps cần các công cụ phù hợp nào để xây dựng, do vậy khi áp dụng xong vẫn chưa thể mạnh dạn triển khai toàn bộ các cải cách cần thiết cho một hệ thống lương hiện đại, mà mới dừng lại ở một hoặc nhiều những thay đổi dưới đây:
1. Chỉnh sửa «nhẹ» cơ cấu (thay đổi một chút ít những chức danh, bố trí lại một vài nhân sự, nhưng chủ yếu vẫn là “gọt chân cho vừa giày”, thiết kế nhiệm vụ và yêu cầu năng lực theo con người thực tế nắm giữ vị trí, để rồi thiết lập hệ thống thang bậc theo chức danh đã “sửa nhẹ” như vừa nêu
2. Để dành việc bố trí lại con người cho phù hợp chức danh sang giai đoạn khác
3. Để dành việc đánh giá năng lực «sang thời gian phù hợp».
4. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thiếu cân bằng
- Rất nặng về chỉ tiêu kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu sản phẩm) mà chưa thấy những chỉ số về phát triển khách hàng, nhận biết thương hiệu, sự chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm
- Đưa ra các chỉ tiêu kết quả không trọng yếu (PI) nhưng vẫn coi là chỉ tiêu kết quả trọng yếu (KPI) do sự thiếu thấu đáo về bản chất của KPI và bảng điểm cân bằng (BSC) vốn phải dựa trên chiến lược.
- Không có đánh giá từ tổng thể (toàn bộ doanh nghiệp, bộ phận) tới cá nhân
Kết quả có thể quan sát được với hiện trạng của hệ thống lương tại nhiều doanh nghiệp thể hiện ở bốn điểm sau:
1. Phác thảo được «hình bóng» của hệ thống lương 3P qua hai yếu tố:
Xây dựng hệ thống thang bảng lương chức danh thông qua đánh giá giá trị công việc (dù đánh giá giá trị công việc chưa chuẩn)
- Xây dựng các chỉ tiêu lượng hóa để tính lương cho kết quả
2. Có quy chế, nhưng chưa phải là «gói đãi ngộ». Có nhiều quy chế chưa đưa ra được bức tranh tổng thể của thu nhập người lao động, hoặc đưa ra nhưng không rõ thành một gói để truyền thông tới từng người lao động
3. Truyền thông chưa hiệu quả
- Chỉ chú trọng vào quy định của pháp luật mà quên mất rằng giải thích nguyên tắc, giải đáp thắc mắc là việc cần làm khi ban hành quy chế.
- Bộ phận nhân sự thiếu vai trò tư vấn thực hiện.
- Cán bộ quản lý trực tiếp không đóng vai trò truyền thông tới nhân viên bộ phận
4. Chưa giải quyết được các vấn đề chính:
- Chuẩn hóa hệ thống chức danh để tạo cơ sở cho đánh giá giá trị công việc
- Quản lý quỹ lương và sử dụng quỹ hiệu quả
Kết quả nêu trên đến từ vô vàn những lý do của doanh nghiệp, nhưng tựu trung có thể nhìn thấy những lý do chính nhất:
1. Thời điểm triển khai hệ thống lươngvào thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp không có lợi nhuận tốt để trả lương cao hơn trước, dễ khiến người lao động cho rằng hệ thống lương mới làm giảm thu nhập.
2. Muốn xây dựng hệ thống lương nhưng không muốn chuẩn hóa cơ cấu
3. Không muốn đánh giá vì ngại đụng chạm, nhất là đối với nhân sự quan trọng
4. Muốn minh bạch nhưng không muốn phổ biến quy chế
5. Muốn đổi mới hệ thống lương nhưng không muốn (hoặc không dám) đổi người
B. Những vấn đề thường gặp khi xây dựng hệ thống lương tại doanh nghiệp
Những vấn đề chính thường gặp khi xây dựng hệ thống lương doanh nghiệp nằm ở kiến thức, kỹ năng và quan điểm của cán bộ  quản lý (cấp cao, cấp trung và cán bộ nhân sự), cùng với vấn đề hệ thống quản lý và văn hóa của doanh nghiệp đó.
Tổng quan có thể thấy ở hình sau:
1. Các vấn đề liên quan tới kiến thức
Do thiếu một kiến thức tổng thể về quản trị doanh nghiệp và quản trị nhân sự hiện đại, mong đợi xây dựng một hệ thống lương tốt nhưng không quan tâm xem liệu nền tảng cho hệ thống lươngnày có tốt không, hoặc lầm tưởng lương sẽ tạo nên nền tảng cho hệ thống, đã khiến cho nhiều hệ thống lương đã xây dựng bị khiếm khuyết.
Người viết luôn quan niệm rằng hệ thống quản lý, mà một phần là hệ thống lương được đặt trên nền tảng của quan điểm, kiến thức và kỹ năng của người lãnh đạo hoặc chủ sở hữu doanh nghiệp. Hàng loạt các yếu tố nền tảng khác bao gồm mô hình quản trị, cơ cấu tổ chức, năng lực nhà quản lý cấp trung.
Nếu xét tới quan hệ giữa các hệ thống quản lý doanh nghiệp & chiến lược, thì chiến lược kinh doanh và giá trị cốt lõi sẽ là kim chỉ nam cho việc hình thành các hệ thống quả trị cho các khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp, như CRM, quản lý sản xuất kinh doanh, quản lý chất lượng, v.v. Trong những hệ thống này, quản trị nhân sự là môt phần không tách rời, nó cũng đồng thời chịu ảnh hưởng và ảnh hưởng ngược lại tới các hệ thống trên. Hình dưới đây minh họa cho ý kiến vừa nêu.
Kinh nghiệm các doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống lương phù hợp cho thấy toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống này đã được rà soát và quyết định cần điều chỉnh kịp thời, thay vì đáp ứng chỉ một mục tiêu trước mắt.
2. Các vấn đề liên quan tới kỹ năng
Việc thiếu hụt tầm nhìn, tư duy chiến lược, hệ thống và tổng thể ở cán bộ quản lý vẫn là chuyện “biết rồi, khổ lắm, nói mãi”. Các doanh nghiệp có được nhóm cán bộ có đầy đủ kỹ năng nêu trên thường vượt qua được những nguy cơ xây dựng những hệ thống chỉ “chữa cháy” hoặc “chữa triệu chứng”.
Với tốc độ xử lý công việc ở các doanh nghiệp hiện tại, cán bộ quản trị nhân sự cần rèn luyện khá nhiều kỹ năng sử dụng phần mềm cơ bản cho công việc như vẽ sơ đồ tổ chức, lưu đồ quy trình bằng phần mềm thông dụng, lập được bảng tính liên kết từ dữ liệu nhân sự sang hồ sơ năng lực và tính lương, viết được một quy chế dài 20 trang có heading phù hợp và đưa vào mục lục tự động bên cạnh kỹ năng giao tiếp và thuyết phục, nhạy cảm và tư duy sáng tạo.
3. Các vấn đề liên quan tới quan điểm
«Một cỡ vừa cho tất cả» (one size fits all)là một quan điểm khá phổ biến của một số cán bộ quản trị nhân sự chuyên trách một mảng công việc. Quan điểm này dễ khiến cho họ có xu hướng «copy – paste» các công cụ, tài liệu tương tựcủa doanh nghiệp khác, hoặc khuyến nghị đánh giá các bộ phận khác nhau trên cùng một hệ tiêu chí để trả lương. Sau khi tham gia xây dựng hệ thống lương, phần lớn đều nhận thấy việc nắm vững phương pháp để tạo công cụ là điều quan trọng hơn cả.
Yếu tố «ngoại»trong tâm lý nhà quản lý khiến cho họ mong đợi phải sử dụng phương pháp nước ngoài, hoặc sử dụng chuyên gia nước ngoàivà dùng tư vấn bên ngoài để bảo đảm khách quan. Những mong đợi này là hoàn toàn chính đáng, nhưng nếu không được quản lý một cách hợp lý sẽ khiến cho bộ phận nhân sự bị áp lực chọn những phương pháp và công cụ mà số đông người tham gia không thông thạo, khiến cho hiệu quả có thể bị giảm sút.
4. Các vấn đề liên quan tới hệ thống quản lý và văn hóa
Sự không đồng bộ của các hệ thống (ví dụ có mô tả công việc mà thiếu quy trình, có quản lý chất lượng nhưng không có thống kê giá trị hàng sai hỏng), khoảng cách quá xa giữa trình độ cán bộ cấp cao và cấp giữa, bộ phận nhân sự ít quyền quyết định và thói quen đẩy trách nhiệm, ít chịu hợp tác là những trở ngại cho xây dựng được hệ thống lương.
Điểm nhấn của vấn đề này là khoảng cách trong trình độ cán bộ các cấp. Khi lãnh đạo cấp cao hiểu biết và nhanh nhạy, trong khi cán bộ cấp trung còn thiếu kiến thức và thiếu tâm huyết, thì quá trình xây dựng hệ thống lương luôn gặp phải những rào cản vô hình. Tại những doanh nghiệp tồn tại vấn đề này, thường các dự án thực hiện thành công là nhờ vào chiến lược thay đổi đúng đắn.
C. Hệ thống lương: Những sai lầm cần tránh
C.1. Những câu hỏi mà cán bộ nhân sự cần đặt ra cho chính mình
Những vấn đề đã nêu ở phần B nhằm giúp cho chúngta xây dựng được những phương hướng hành động cho chính mình. Khi xây dựng hệ thống lương mới, nên đặt ra những câu hỏi:
a. Tiêu chí đánh giá thành công của hệ thống lương mớilà gì?Hãy thống nhất tiêu chí với lãnh đạo doanh nghiệp, với các bên tham gia xây dựng dự án, kể cả tư vấn bên ngoài.
b. Điều kiện để hệ thống lương mới được áp dụng tốt là gì? Hãy phân tích những vấn đề cội rễ liên quan tới hệ thống, để trao đổi một cách sáng suốt với người có quyền ra quyết định về những điều kiện vận hành hệ thống lương
c. Chiến lược thực hiện dự án & quản lý sự thay đổi ra sao?  Việc này đòi hỏi chúng ta phải có kiến thức và kỹ năng về quản lý một dự án thay đổi tổ chức. Hãylàm rõ những thông tin dưới đây
- Ai là tác nhân thay đổi chính? Ai có thể ra quyết định
- Những chống đối có thể? Ai là người chống đối và vì sao?
d. Cân bằng giữa kỹ thuật và nội dung chưa?   Hãy đặt những câu hỏi cho hai vấn đề
- Phương pháp xây dựng hệ thống lương & công cụ áp dụng phù hợp với đặc thù kinh doanh, trình độ quản trị của doanh nghiệp mình không?
- Có truyền thông tốt không? Làm thế nào để truyền thông đúng đắn và kịp thời về hệ thống lương mới tới người lao động?
2. Những sai lầm cần tránh
Học tập kinh nghiệm của đồng nghiệp làm  nhân sự và kinh nghiệm của nhóm tư vấn từ những dự án thất bại và thành công, người viết bài này xin được liệt kê những điều dứt khoát phải tránh của cán bộ nhân sự:
- Không thống nhất mục tiêu cụ thể với quản lý cấp cao trước khi thực hiện
- Không có chiến lược thực hiện & không tận dụng được nguồn lực (chính sách, sự ủng hộ, tài chính, năng lực nhân viên, v.v.) để thực
- Ra quyết định chậm hoặc không dứt khóat
- Không nhìn tổng thể trước khi làm cụ thể & khi làm cụ thể không đánh giá ảnh hưởng tổng thể
- «Cái tôi» quá lớn ( luôn cho là mình đúng, cách giao tiếp không phù hợp, ít nhạy cảm với vấn đề của người khác, v.v.)
- Không tìm hiểu kỹ các phương pháp, không tận dụng được các nguồn thông tin
- Vội vã (sốt ruột khi kết quả chưa đạt được, khi người khác chậm hiểu hoặc không chia sẻ với mình, mong muốn đạt tiến độ, v.v.)
C.2 Khuyến nghị đối với  bộ phận Nhân sự
Nhìn lại các phân tích về vấn đề của doanh nghiệp, về năng lực của cán bộ nhân sự, xin được đưa ra những khuyến nghị cho bộ phận Nhân sự như dưới đây:
1. Cập nhật thông tin với cán bộ quản lý cấp cao thường xuyên, xin chỉ đạo và đề nghị tham gia.
2. Lôi kéo sự tham gia của cán bộ quản lý cấp trung, coi việc xây dựng hệ thống lương là quá trình tăng cường năng lực quản lý. Hãy mời những người tâm huyết và có năng lực vào thực hiện cùng, xin ý kiến của họ thường xuyên.
3. Rèn kỹ năng giao tiếp, thuyết phục và thúc đẩy. Ảnh hưởng của bộ phận nhân sự đến từ khả năng thúc đẩy tiến trình công việc, đồng thời cũng là kỹ năng thúc đẩy thảo luận, tổng kết và điều chỉnh các ý kiến ở các cuộc họp.
4. Rèn kỹ năng sử dụng các phần mềm xây dựng tài liệu. Hãy làm quen với những phần mềm đơn giản, bạn sẽ có rất nhiều giải pháp tốt để giảm thời gian tác nghiệp với giấy tờ của mình.
5. Tận dụng kiến thức chuyên gia nội bộ & bên ngoài
6. Dùng dịch vụ tư vấn bên ngoài một cách sáng suốt. Đặt đầu bài chính xác, sử dụng đúng năng lực của tư vấn, khai thác nhưng không dựa dẫm hoàn toàn vào họ. Hãy coi họ là một nguồn lực giúp cho bộ phận bạn tăng cường năng lực trong quá trình thực hiện dự án.
-------------------------------------------------------------------------------------------- 

Thứ Sáu, ngày 29 tháng 4 năm 2016

Nghề nhân sự không dành cho những người “hiền lành”

Trong suốt những năm làm việc ở vị trí này, tôi thường xuyên nhận được câu hỏi từ các bạn trẻ tài năng nhờ tôi tư vấn rằng họ có mong muốn được làm việc trong  bộ phận nhân sự. Tôi rất sẵn lòng chia sẻ với các bạn, nhưng điều tôi mong muốn nhất đó là giúp các bạn nhìn nhận một cách đúng đắn nhất về lĩnh vực này. Chính vì vậy mà tôi thường đặt ra câu hỏi : “Tại sao bạn muốn làm tại bộ phận nhân sự?”. Và câu trả lời phổ biến nhất mà tôi nhận được là: “Tôi thích làm việc với con người, muốn giúp đỡ và phát triển tiềm năng trong họ”. Tôi đáp lại rằng: “Nếu lý do của bạn là vậy, tôi nghĩ bạn nên xem xét làm việc tại bộ phận điều hành/hoặc quản lý chung, chứ không phải là phòng nhân sự.” Có lẽ với bạn thì điều này khá là bất ngờ nhưng đây là thực tế. Những nhận thức sai lầm về bộ phận nhân sự (NS) là một nơi “tốt đẹp” để làm việc với con người rất phổ biến, và nó dẫn đến nhiều nhần lẫm trong lựa chọn công việc của nhiều bạn trẻ.

Công bằng mà nói thì phòng NS luôn được yêu cầu và kì vọng là phải thật “tốt đẹp”. Và thật khó cho phần đa mọi người khi phải nghĩ rằng đồng nghiệp  phòng NS của họ không phải là người “tốt”. Và tôi nghĩ rằng chính điều này đã khiến cho nhiều bạn trẻ bị nhầm lẫn. Họ thấy những đồng nghiệp và trưởng phòng NS rất “tốt”, họ cho rằng đây là vị trí mà tất cả công việc phải làm chính là giúp đỡ mọi người. Và sự nhầm lẫn ở đây chính là việc họ ngộ nhận là một người tốt chính là tiêu chuẩn cho vị trí này. Tuy nhiên, “tốt” chỉ là điều kiện cần, và đồng thời nó không phải là điều kiện đủ.
“Thẳng thắn”, chứ không phải là “Hiền”
Mới đây tôi có nói chuyện với một người bạn và cũng là một đồng nghiệp, anh đồng ý với quan điểm của tôi là: “Công việc của  phòng NS chẳng phải là công việc tốt đẹp gì, chỉ là chúng tôi luôn thẳng thắn trong công việc mà thôi”. Tôi tin rằng đây thực sự là một quan điểm rất sáng suốt. Đơn cử tôi liệt kê một vài nhiệm vụ của phòng NS thì bạn sẽ hiểu ngay thôi:
Tái cơ cấu - Trong bất cứ cấu trúc của một tổ chức nào cũng luôn tồn tại kẻ thắng và người thua. Đàm phán nhận công việc mới thì dễ dàng rồi. Nhưng đâu có đơn giản như vậy, bởi lần tái cơ cấu nào cũng luôn khiến cho vài người có nguy cơ mất việc, giảm xếp hạng, và đôi khi là họ phải đảm nhận một công việc mà họ chẳng có chút hứng thú nào. Những người rơi vào trường hợp này xứng đáng với việc được tôn trọng và đối xử công bằng. “Tốt”, trong tình huống này, chưa bao giờ đủ.
Trong công việc NS của mình, tôi đã tham gia vào rất nhiều lần tái cơ cấu. Có một khoảng thời gian, vợ tôi gọi tôi là “Tử thần (Grim Reaper)” vì trong suốt thời gian đó, tôi đã luôn phải hướng dẫn và thực hiện việc tái cơ cấu thực sự khó khăn. Tôi chợt nhớ tới một người rất đặc biệt. Cậu ấy là đồng nghiệp mà tôi rất thích, nhưng cậu ấy lại không đủ kinh nghiệm/ khả năng cho vị trí hiện tại. Khi tôi thông báo là không có công việc nào phù hợp với cậu ấy, cậu ấy cầm tờ giấy ghi thông tin quan trọng mà tôi đưa cho, vò nát và ném thẳng vào mặt tôi. Khi đó, điều duy nhất mà cả hai người chúng tôi cảm nhận không phải tức giận mà là đau đớn. Tôi gặp lại cậu ấy khoảng 1 năm sau đó tại một cửa hàng tiện lợi. Cậu ấy trông thấy tôi và gọi tên tôi trước, tôi chuẩn bị tinh thần cho những gì có thể sẽ đến, nhưng cậu ấy lại rất thân thiện với tôi. Cậu nói rằng đã tìm được một công việc tuyệt vời khác, và cảm ơn tôi đã tạo ra cơ hội để cậu có được công việc đó. Đây thực sự là một trải nghiệm kì lạ và cũng rất vui với tôi vì thông thường thì chúng ta sẽ không bao giờ gặp lại nhau sau sự việc không vui đó. Nhưng dù trong trường hợp nào đi nữa, chúng ta phải luôn nghiêm túc và chuyên nghiệp trong quá trình thương lượng, kèm theo đó sự công bằng và thẳng thắn với nhân viên.
Tuyển dụng - Khi bạn thông báo với ứng viên rằng họ đã nhận được công việc mà họ mơ ước thì thật tuyệt vời. Nhưng không may, có nhiều ứng viên khác cho vị trí này, và đương nhiên cũng có những người không được nhận dù họ rất muốn làm việc tại công ty. Việc gọi điện thông báo cho những người này, tin tôi đi, không vui chút nào đâu.
Bồi thường lao động - là việc trả một khoản xứng đáng với một ai đó, chứ không phải là trả những gì mà họ muốn. Điều này thường gây ra sự bất đồng và xung đột. Một người làm nhân sự chuyên nghiệp phải học cách giải thích điều này và trên thực tế là không chỉ với những nhân viên ở mọi cấp độ, mà thường là với cả quản lý của họ nữa. Đây là những người luôn cảm thấy họ xứng đáng nhận được nhiều hơn thế. Thỉnh thoảng chúng tôi có thể thỏa thuận một mức bồi thường hợp lý, nhưng phần lớn thì chúng tôi phải tìm cách thương lượng giữ mức này nằm trong khung công ty đưa ra ban đầu.
Quản lý nhân tài - là việc bạn phân biệt được những nhân tài hàng đầu và đầu tư vào họ những khoản không thỏa đáng cho lắm. Việc cung cấp thông tin để lựa chọn những cá nhân xuất sắc thì thú vị đấy. Nhưng với những người tài năng còn lại thì chúng tôi thường phải giải thích lý do vì sao chúng tôi phải đưa ra mức thưởng không thỏa đáng cho những cá nhân đó.
Đào tạo và Phát triển - là việc giúp nhân viên có được những kỹ năng cần thiết chứ không phải là làm những gì họ muốn.
Xây dựng mối quan hệ với người lao động - là việc đảm bảo chúng ta có một môi trường làm việc phù hợp và công bằng, chứ không phải là làm cho mọi người hài lòng với hoàn cảnh cá nhân của họ.
Văn hóa công ty - là việc tạo nên một môi trường làm việc tuyệt vời và/hoặc giúp nhân viên làm việc một cách hiệu quả, không phải nhất nhất phải là một văn phòng đẹp đẽ. “Tuyệt vời” và “Đẹp đẽ” không phải là hai từ đồng nghĩa.
Hầu hết mọi người đều cho rằng phòng NS có một môi trường dễ làm việc, tốt đẹp, hay vui vẻ. Đây là một quan niệm hoàn toàn sai lệch. Tất nhiên, có thể có một chút vui vẻ đấy, nhưng nếu bạn làm việc nghiêm túc, thì đây chính xác là một công việc rất khó nhằn.
Tôi quen với một anh bạn khi tôi tham gia một hội nghị gần đây. Anh ấy khởi đầu sự nghiệp với công việc là một kỹ sư hàng không, sau đó chuyển sang ngành tài chính và hiện tại anh đang làm trong lĩnh vực nhân sự. Tôi hỏi anh về quá trình anh chuyển sang làm nhân sự ra sao, và câu trả lời của anh khiến tôi vô cùng thích thú:
“Tôi đã rất bất ngờ khi nhận ra làm nhân sự khó tới nhường nào, thiết kế máy bay sao cho nó đừng rơi còn dễ hơn là quản lý nhân sự.”
Sự đồng cảm chính là chìa khóa
Tôi luôn tin rằng điều mà một chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự thực sự cần không phải là “nice”, mà phải là sự đồng cảm. Đó là cách mà bạn thấu hiểu và chia sẻ cảm nhận với mọi người. Chúng tôi phải làm việc này, thỉnh thoảng rất khó khăn, nhưng đó lại là điều mà công ty cần để vận hàng trơn tru. Làm việc với sự đồng cảm, và làm cho những nhà lãnh đạo khác cũng có được sự đồng cảm đó, thực sự đã làm nên sự khác biệt. Giống như một nhiệm vụ của phòng NS, chúng tôi luôn sẵn sàng đón nhận thông tin dù tốt dù xấu và phản hồi lại, hoặc giúp cho người lãnh đạo khác đưa ra phản hồi hợp lý. Đây luôn là cách tốt nhất để tạo nên sự đồng cảm.
Cân bằng
Là chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự, chúng tôi phải giữ cho tất cả mọi thứ cân bằng nếu chúng tôi muốn duy trì môi trường công bằng. Cân bằng trong cuộc sống là rất quan trọng. Trái lại, nếu làm không tốt, nó có thể trở thành sự thiên vị và góp phần tạo ra việc một số cá nhân tránh né công việc khó nhằn. Đây là điều mà không một công ty nào muốn gặp phải. Tôi yêu công việc của mình, không phải vì nó “tốt đẹp” mà bởi tôi tìm thấy sự thỏa mãn khi giúp công ty đạt được mục tiêu đề ra thông qua sử dụng nguồn nhân lực. Đây là vấn đề chiến lược, nhưng cũng là một nghệ thuật mà bạn phải thực hành hàng ngày để đảm bảo rằng bộ máy này luôn vận hành tốt. Giúp đỡ và quan sát quá trình trưởng thành của mọi người là một điều tuyệt vời. Nhưng giúp đỡ và quan sát công ty dần phát triển thông qua những con người đã lao động hăng say để đạt được điều đó còn là một điều quan trọng và trọn vẹn hơn nữa.
Vì vậy, nếu bạn muốn làm việc trong lĩnh vực nhân sự, hãy ghi chú lại những điều thực sự cần thiết để thành công và chắc chắn rằng bạn đang theo đuổi sự nghiệp này với những lý do đúng đắn.
Nếu bạn đã làm việc trong lĩnh vực nhân sự, hãy bình tĩnh, giữ vững lập trường, và tập trung vào những điều thực sự quan trọng. Hãy luôn đồng cảm, nhưng khi bạn làm những điều đúng đắn thì cũng đừng ngần ngại đưa ra những thông điệp cứng rắn.
Nếu bạn không thuộc hai đối tượng trên, tôi đánh giá rất cao việc bạn đã đọc đến đây để hiểu rằng làm  nhân sự thật sự không dễ chút nào. Chính bởi vậy, bạn hãy nói với những đồng nghiệp tại phòng nhân sựrằng bạn đánh giá cao những gì họ đang làm nhé. Đồng cảm với họ, với áp lực công việc mà họ đang làm, cũng là cách tuyệt vời nhất để cùng nhau xây dựng một văn hóa tốt đẹp cho chính công ty bạn đang làm
Human Resources Career is Not for “Nice” People - Fair, Not Nice
PS: Dù đã rất cố gắng chuyển ngữ tuy nhiên bài dịch này vẫn chưa thực sự hay và truyền tải đầy đủ nội dung như bài gốc tiếng Anh, các anh chị và các bạn quan tâm có thể đọc thêm link gốc để tham khảo thêm và hiểu được trọn vẹn ý tác giả Brian Walker.
Chúc mọi người, các anh chị, các bạn đọc bài này một kỳ nghĩ lễ thật vui, sảng khoái! 
--------------------------------------------------------------------------------------------