Trung Tâm Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Lực Quốc Tế

- Đào Tạo Giám Đốc Nhân Sự
- Đào Tạo Quản Trị Nhân Sự Chuyên Nghiệp
- Đào Tạo Tại Doanh Nghiệp

Hình Ảnh Đào Tạo Giám Đốc Nhân Sự

90% là học thực hành trên máy tính cá nhân, thông qua hội đồng phản biện.
Chương trình thực tế chuyên nghiệp.
Mô hình mới chỉ có ở chúng tôi.

Hình Ảnh Đào Tạo Quản Trị Nhân Sự Chuyên Nghiệp

Chương trình cơ bản thực tế và chuyên nghiệp.
Phù hợp với người mới vào nghề nhân sự, muốn lấy lại cơ bản, SV năm 3, năm cuối.
Sau khóa học, học viên đảm nhậm được tất cả những công việc liên quan đến hành chính nhân sự.

Hình Ảnh Đào Tạo Tại Doanh Nghiệp

Bao gồm tất cả kỹ năng liên quan theo nhu cầu doanh nghiệp.
Chương trình thực tế, lấy học viên làm trung tâm.
Giảng viên hàng đầu, giỏi lý thuyết, giàu kinh nghiệm thực tế.

Hình Ảnh Tư Vấn Doanh Nghiệp

Tư vấn tái cấu trúc Doanh nghiệp, xây dựng hệ thống quản trị mục tiêu.
Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên.
Tư vấn xây dựng hệ thống trả lương và đãi ngộ.

Thứ Năm, ngày 30 tháng 7 năm 2015

Tố chất cần thiết của nghề nhân sự

Trong những năm gần đây, nghề nhân sự đang trở thành một trong những nghề hấp dẫn bởi vì người làm công tác nhân sự có thể tìm việc ở nhiều công ty/Doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Ngoài những nhiệm vụ cốt yếu của mình, họ có thể tuyển chọn và giữ chân những nhân viên có đủ tiêu chuẩn làm việc cho công ty/Doanh nghiệp, là cầu nối giữa các cấp lãnh đạo với nhân viên công ty…

Tuy vậy, không phải ai cũng có thể trở thành chuyên viên nhân sự chuyên nghiệp và không phải ai cũng có thể thành công với nghề. Những kiến thức bạn được đào tạo ở trường Cao đẳng – Đại học chỉ là nền tảng bước đầu, bạn còn cần có những tố chất mà  nghề nhân sự yêu cầu.
Vậy, những tố chất cần thiết của nghề nhân sự là gì?
Đó chính là sự tận tụy, tính điềm tĩnh, sự chín chắn và cẩn thận, kỹ năng lắng nghekỹ năng đánh giá năng lực của nhân viên; Sự tinh tế trong giao tiếp và quan trọng hơn hết là  mong muốn mỗi cá nhân trong tập thể đều phát triển tốt nhất khả năng của họ.
1. Tận tụy
Đây được xem là tố chất đầu tiên mà người làm công tác nhân sự, đặc biệt là những nhà quản lý nhân sự,những người đang mong muốn trở thành người quản lý nhân sự cần có. Họ cần phải tận tụy với nghề và tận tụy với người lao động trong công ty/Doanh nghiệp.
Tận tụy với nghề được xem như là có trách nhiệm và lòng đam mê với nghề. Họ sẽ không viện ra những lý do cá nhân để lơ là trong công việc. Bên cạnh đó, người làm nghề nhân sự cần hiểu rõ nghĩa vụ của mình với người lao động để có thể quan tâm hơn đến đời sống tinh thần lẫn vật chất của nhân viên công ty.
Chúng ta đã biết, nhân sự là người chăm lo cho lợi ích của toàn thể nhân về các vấn đề như: Chính sách đào tạo, lương bổng, phúc lợi xã hội và cách phải tổ chức bộ máy nhân sự thế nào cho thật hiệu quả. Họ phải hết lòng hết sức, không quản ngại khó khăn để đưa ra nhiều ý tưởng, chính sách có lợi cho người lao động. Ví dụ: Người làm nghề nhân sự nên biết ngày sinh nhật của nhân viên để thay mặt Giám đốc tặng hoa và chúc mừng sinh nhật hay chung vui vào những buổi tiệc cưới của thành viên trong công ty… Tùy theo quy mô của công ty/Doanh nghiệp lớn hay nhỏ để người nhân sự có những chế độ khác nhau cho nhân viên của mình nhưng tin chắc rằng, chỉ cần những cử chỉ nhỏ thôi cũng là chất keo kết dính, giúp nhân viên có động lực làm việc và gắn bó lâu dài hơn với công ty… của bạn.
2. Biết lắng nghe
Nhà nhân sự biết lắng nghe là người luôn nhìn thẳng vào nhân viên đang nói chuyện với bạn, đặt ra những câu hỏi ngược lại cho người lao động và không ngắt lời người nói để biết cách thông cảm với họ.
Ví dụ: Nếu một nhân viên nào đó muốn gặp bạn để nói chuyện, bạn hãy tạm dừng tất cả công việc đang làm dang dở để tiếp họ. Bạn không nên vừa đánh máy hay vừa nhìn chăm chú vào màn hình vi tính vừa nói chuyện với họ, họ sẽ cảm thấy mình không được tôn trọng. Hoặc khi họ chia sẻ, góp ý về vấn đề gì đó đang xảy ra tại công ty hay góp ý về chính sách phúc lợi… thì bạn nên tỏ thái độ thông cảm với họ. Điều nào tiếp nhận được, bạn nên trình bày với Giám đốc để có được những chính sách phù hợp hơn.
Vì vậy, biết cách lắng nghe nhân viên nói chuyện, bạn sẽ thực sự có nhiều ý tưởng xây dựng cho công ty ngày một phát triển hơn cũng như bạn có thể hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên mình hơn.
3. Đánh giá và phát triển khả năng của nhân viên
Một trong những tố chất tiêu biểu của người làm việc trong nghề nhân sự cần có đó là biết cách đánh giá và phát triển khả năng của nhân viên. Trước tiên, bạn cần phải xác định rõ ràng rằng những tài năng hiện có trong công ty/Doanh nghiệp là những người mà bạn tìm kiếm bấy lâu nay. Sau đó, bạn vạch ra kế hoạch đánh giá khả năng của nhân viên ở từng bộ phận khác nhau để so sánh mức độ làm việc của họ có ngang bằng nhau hay không… Từ đó, bạn quyết định được giữ chân ai và cần thay thế ai ở vị trí đó.
4. Cái tâm và tầm nhìn của người làm nghề nhân sự
Đây được xem là tố chất quan trọng và cần thiết nhất của những người làm việc trong ngành  quản lý nguồn nhân lực. Nếu kinh doanh cần có đạo đức kinh doanh, nếu giáo viên phải có cái tâm của người dạy học… thì nghề nhân sự cũng cần phải có cái tâm với nghề. Cái tâm của nghề nhân sự được hiểu là sự hy sinh và quan tâm đến toàn thể nhân viên trong công ty mình.
Những ai đã và đang làm nghề nhân sự cần phải nhớ những đức tính này. Bởi vì, hy sinh là một nghĩa cử cao đẹp để họ thể hiện trách nhiệm và lòng yêu nghề của mình. Họ gạt bỏ mọi lợi ích cá nhân để nghĩ đến lợi ích của từng nhân viên. Ví dụ: Tổng Giám đốc giao chi phí bảo hiểm cho nguồn nhân lực của công ty là 1 tỷ đồng/năm. Nếu người quản lý nhân sự là người có tâm, họ sẽ trả đầy đủ tiền bảo hiểm cho từng nhân viên. Có nghĩa, họ không bớt hoặc trì hoãn việc đóng bảo hiểm cho nhân viên của mình. Làm như vậy, họ đã thực hiện nghĩa vụ của mình một cách công bằng. Hay ông Giám đốc nọ muốn một nhân viên nghỉ vì ông ấy cảm thấy không thích nhân viên đó. Nếu người quản lý nhân sự có tâm, họ sẽ tìm hiểu xem vấn đề xuất phát từ đâu, họ có thể là cầu nối để cho Giám đốc của mình hiểu hơn về nhân viên mà ông muốn đuổi, ngược lại, họ cũng có cách làm cho nhân viên đó biết cách cư xử, cách làm việc hiệu quả hơn… để được công nhận và tiếp tục làm việc. Như thế, người làm nhân sự đã biết hy sinh lợi ích của mình, có thể khiến Giám đốc bực mình… nhưng vẫn sẽ dùng quyền năng và uy tín của mình để phân tích, giải thích cho Giám đốc hiểu hơn về nhân viên đó… Vì vậy, họ là người luôn luôn phải  đứng giữa quyền lợi của chủ doanh nghiệp và  người lao động  họ phải có trách nhiệm làm hài hòa quyền lợi của hai bên chứ không phải mọi việc nhất nhất phải tuân thủ theo chỉ định của Giám đốc.
Ngoài là một người biết hy sinh và quan tâm đến lợi ích của nhân viên, mỗi người quản lý nhân sự cần phải có một tầm nhìn bao quát về phương hướng, chiến lược phát triển của công ty để can thiệp và tận dụng nguồn nhân lực làm việc một cách hiệu quả nhất. Họ chính là người nhận biết được, nhân viên nào sẽ làm tốt công việc đó, vị trí đó. Họ còn là người giúp sức cho Giám đốc nhìn ra được đâu là người Giám đốc cần để phân quyền và quản lý hiệu quả… Không những vậy, tầm nhìn của họ sẽ nhạy bén và sâu sắc hơn khi họ biết “nhìn xa trông rộng” để phân tích các vấn đề trong công ty/Doanh nghiệp. Họ nhân thấy cần phải có những khóa đào tạo để nhân viên đó có thể mở rộng kiến thức, kinh nghiệm để quay về phục vụ cho công ty/Doanh nghiệp của mình. Chính vì vậy, họ sẽ là người kiến nghị lên Giám đốc để phê duyệt về kế hoạch nguồn lực của công ty/Doanh nghiệp trong tương lai…
Trên đây là những gợi ý về các tố chất cơ bản cần có của người làm nghề nhân sự. Bên cạnh đó, còn rất nhiều những tố chất, kỹ năng khác mà người lao động nên biết. Và làm thế nào để bạn có thể thành công trong nghề? Làm sao để bạn tận dụng và phát huy được khả năng của mình trong nghề này?...
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Theo www.nguonlucquocte.com

Thứ Sáu, ngày 24 tháng 7 năm 2015

2 "điểm trừ" của nhân sự trẻ Việt Nam

Lao động mới ra trường ở Việt Nam có mức lương thấp hơn lao động có kinh nghiệm từ 1,5 - 2 lần và chỉ bằng 2/3 - 1/2 so với lao động mới ra trường ở Malaysia. Đây là số liệu được đưa ra trong báo cáo tháng 7/2015 của trang mạng việc làm JobStreet.com.

Theo báo cáo, ở ngành y tế, mức lương trung bình của nhân viên mới ra trường ở Việt Nam là 7.268.000 VNĐ, trong khi con số này của nhân viên đã có kinh nghiệm là khoảng 24.000.000 VNĐ và nhân viên mới ra trường ở Malaysia là khoảng 18.000.000 VNĐ.
Theo thống kê của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, tỷ lệ thất nghiệp ở Việt Nam không quá cao khi có hơn 52 triệu người có việc làm trong tổng số 69,2 triệu người trong độ tuổi lao động. Tuy nhiên, việc có đến 178.000 lao động có bằng cử nhân, thạc sĩ vẫn chưa có việc làm lại là vấn đề đáng lo ngại.
Khảo sát của JobStreet.com với gần 3.000 sinh viên mới tốt nghiệp cho thấy, có đến 69% trong số này này chưa có việc làm, trong khi có đến 72% doanh nghiệp vẫn có nhu cầu tuyển dụng lao động phân khúc này. Thị trường vẫn có cả cung lẫn cầu, nhưng hai vấn đề các doanh nghiệp băn khoăn nhất trong việc tuyển dụng lao động trẻ Việt Nam là kỹ năng làm việc và tỷ lệ nhảy việc.
Khảo sát từ các doanh nghiệp cho thấy, nguồn nhân lực mới ra trường ở Việt Nam không chỉ thiếu kinh nghiệm mà còn cần được đào tạo lại, vì vậy doanh nghiệp có xu hướng thích tìm kiếm các ứng viên có kinh nghiệm hơn.
Bên cạnh đó, phần lớn các ứng viên mới ra trường không trung thành với việc làm đầu tiên và thường nhảy việc sau một khoảng thời gian ngắn. Qua khảo sát của JobStreet.com tại các nước trong khu vực (Malaysia, Philippines, Singapore, Indonesia và Việt Nam), chỉ có từ 24 – 29% người lao động trung thành với việc làm đầu tiên. Con số này ở thị trường lao động Việt Nam là 28%.
Xu hướng nhảy việc trong thời gian đầu đi làm của lao động trẻ khiến nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong chiến lược nhân sự. Nói về vấn đề này, bà Angie SW Phang – Tổng giám đốc JobStreet.com Việt Nam cho rằng: “Để giữ chân nhân sự trẻ, doanh nghiệp cần hiểu được thế mạnh để giúp họ phát huy tối đa năng lực và cho họ biết được rằng, để có thể gắn bó lâu dài với công ty thì họ cần phải trau dồi bản thân như thế nào. Đồng thời bên cạnh đào tạo chuyên môn, doanh nghiệp cũng nên chú trọng đến việc rèn luyện kỹ năng mềm và khả năng lãnh đạo cho nhân sự trẻ. Đặc biệt, ứng viên mới ra trường ngày nay được tiếp cận với nguồn thông tin, kiến thức lớn trên internet, do đó doanh nghiệp cần chú ý nhiều hơn nữa đến việc định hướng họ phương pháp để áp dụng những tài nguyên đó vào thực tiễn”.
---------------------------------------------------------------------------------------
Theo www.nguonlucquocte.com

Thứ Tư, ngày 22 tháng 7 năm 2015

Học cách đánh giá năng lực nhân viên

Đánh giá năng lực nhân viên giữ vai trò vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, giúp lãnh đạo có cái nhìn chi tiết về năng lực làm việc của nhân viên, đồng thời giúp nhân viên kịp thời điều chỉnh hiệu suất, Cphù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.

Nhà lãnh đạo dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những cộng sự giỏi thì sẽ khó thực hiện các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Tuy nhiên việc làm này lại luôn bị coi là hoạt động “chẳng đặng đừng” - các nhà lãnh đạo cảm thấy e ngại khi phải đưa ra những kết luận đánh giá, nhân viên cũng không vui vẻ gì khi phải đón nhận chúng.
Trong việc này nếu để xảy ra bất kỳ sai sót nào thì chính nhà lãnh đạo sẽ phải trả giá vì lòng nhiệt tình, động lực phấn đấu của nhân viên bị suy giảm rõ rệt. Vậy làm thế nào để bạn vượt qua rào cản tâm lý này?
Hai tác giả Ken Langdon và Christina Osborne đã đem đến cho các nhà lãnh đạo một cẩm nang với tựa đề Đánh giá năng lực nhân viên(Appraising Staff). Xuyên suốt nội dung của cuốn sách là tổng hợp những lời khuyên, các điểm cần lưu ý… được trình bày trong những ô riêng biệt, giúp người đọc dễ dàng ghi nhớ hoặc tra cứu lại khi cần thiết.
Ngoài ra còn có 101 gợi ý thực hành nằm xuyên suốt nội dung quyển sách cùng bảng câu hỏi tự đánh giá cho phép lãnh đạo kiểm tra các kỹ năng đánh giá nhân viên của mình.
Dưới đây là một số chủ đề thú vị mà nhà lãnh đạo cần làm rõ để thực hiện cuộc đánh giá khách quan, minh bạch và chất lượng.
Một hệ thống đánh giá có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích: duy trì động lực làm việc và sự gắn bó với tổ chức; thường xuyên nâng cao hiệu quả công việc; định hướng và thống nhất về khả năng đóng góp của nhân viên; đặt ra các chỉ tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ chức và của bộ phận; xem xét tình hình phát triển; xác định nhu cầu đào tạo; biểu dương thành tích, khắc phục nhược điểm; hiểu được nguyện vọng nghề nghiệp, đánh giá tiềm năng của nhân viên và thu thập ý kiến để thay đổi.
Có ba hình thức: đánh giá từ cấp cao xuống cấp thấp, đánh giá ngang cấp và đánh giá toàn diện. Mỗi hình thức đều có một phương pháp, mục đích đánh giá đối với hiệu quả công việc khác nhau.
Cho dù áp dụng hình thức nào thì cũng cần phối hợp sử dụng hình thức tự đánh giá để khuyến khích tính chủ động của nhân viên.
Tầm nhìn tổng thể của nhà lãnh đạo
Cần phát hiện được các nguyên nhân làm giảm hiệu suất công việc, xem xét dữ liệu dựa trên thực tế, theo dõi các khóa huấn luyện bằng việc thu thập các thông tin phản hồi từ nhân viên tham gia chương trình, đồng thời khuyến khích nhân viên áp dụng những gì đã học vào thực tế và kiểm tra xem liệu chương trình phát triển nhân lực tương tự có lợi cho cả bộ phận hay không.
Lập kế hoạch cho buổi đánh giá
Cần phải tiên liệu trước nhu cầu của nhân viên được đánh giá và cách đáp ứng tối ưu nhất. Nắm vững nội dung có thể được thống nhất, đồng thời hoạch định thời gian, nguồn lực và phân công trách nhiệm đối với các hoạt động đã được thống nhất.
Đánh giá nhân viên theo quy trình sáu bước
Xác định mục tiêu tích cực của buổi đánh giá, thống nhất các điểm cần thảo luận, bắt đầu quá trình giao tiếp hai chiều, thống nhất các hoạt động cần thực hiện nhằm đạt được mục tiêu công việc, yêu cầu nhân viên tóm lược những kế hoạch đã được thống nhất, giám sát việc thực hiện kế hoạch hành động và các mục tiêu công việc.
Phân tích các dấu hiệu
Tránh chú ý quá nhiều vào một cử chỉ - nên xem xét một loạt các biểu hiện của cơ thể; nếu nhân viên được đánh giá đang lộ vẻ căng thẳng, hãy kiểm tra lại bản thân xem bạn có thoải mái không; hãy quan sát sự chuyển động của đôi mắt - chúng có thể biểu lộ nhiều điều; khuyến khích nhân viên được đánh giá bằng nụ cười thân thiện.
Xử lý các tình huống khó khăn
Nếu một nhân viên không thừa nhận phạm vi quyền hạn của bạn hoặc những dữ liệu được đưa ra, bạn phải xử lý vấn đề ngay lập tức. Khi cần thời gian suy nghĩ, hãy dùng câu hỏi mở yêu cầu nhân viên giải thích vấn đề.
Nếu nhân viên được đánh giá tiết lộ thông tin mà người đánh giá không biết trước, hoặc giải thích vấn đề rõ hơn, hãy xem liệu những thông tin này có làm ảnh hưởng đến những thông tin phản hồi của bạn đã chuẩn bị trước đó không.
Các hoạt động sau buổi đánh giá
Đây là chìa khóa quan trọng nhằm duy trì động lực và sự tiến bộ trong quá trình làm việc của nhân viên: giám sát các hoạt động và sự tiến triển trong công việc của nhân viên, khuyến khích mô hình làm việc theo nhóm, đánh giá khả năng phát triển từ quá trình đánh giá của nhân viên và của cấp đánh giá.
------------------------------------------------------------------------------------------------
Theo :   http://nguonlucquocte.com

Thứ Sáu, ngày 17 tháng 7 năm 2015

Mười nghịch lý trong tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự là thuật ngữ quen thuộc với tất cả các chuyên gia quản lý, đặc biệt là các chuyên gia quản lý và phát triể n guồn nhân lực. Tuy nhiên, rất ít người hiểu được những nghịch lý phát sinh trong quá trình xúc tác giữa nhà tuyển dụng và ứng viên. Tài liệu sau đây do Business World Portal lược dịch sẽ hé mở cho bạn 10 nghịch lý trong công tác tuyển dụng nhân sự mà các chuyên gia quản lý có thể chưa thực sự để ý tới.

Nghịch lý thứ nhất. Mỗi một ứng viên đều để lại dấu vết nào đó. Những hành vi dự đoán trước không khác biệt so với những hành vi đã biểu hiện trước đó.
Bạn không nên đi sâu vào trắc nghiệm tâm lý của ứng viên, và cũng chẳng cần thiết phảI kiểm tra ứng viên qua hệ thống máy phát hiện nói dối hay trổ tài phỏng vấn thông qua công nghệ lập trình phi ngôn ngữ. Chẳng cần phóng đại những khả năng trí tuệ của mình trong vai trò người phỏng vấn vì nếu ứng viên có nhiều hiểu biết hơn bạn, họ sẽ trên tầm bạn, còn ứng viên kém cơ bạn thì lại không chịu trách nhiệm về lời nói của mình và không biết là bạn muốn khai thác gì từ anh ta. Lúc này anh ta không còn nhận thức được những hành vi của mình nữa.
Bởi vậy, phương pháp thực tế để nhận biết được ứng viên là theo dõi quá trình công tác và lý lịch cá nhân của anh ta đồng thời dự báo những điều sẽ xảy ra sau đó. . Nên trực tiếp gặp những ông chủ cũ của ứng viên và đưa ra những câu hỏi cụ thể về nhân viên trước đây của họ như “Đạo đức của anh ta ra sao?”, “Anh ta có đảm đương tốt phần việc của mình hay không” “Anh ta có mắc sai lầm gì không? (nếu có thì đó là những sai lầm nào). Khoảng thời gian làm việc của ứng viên mà chúng ta cần phân tích là từ 3-5 năm, và ta cũng cần nói chuyện với khỏang 3-5 ông chủ cũ của ứng viên. Lưu ý là tuyển dụng nhân viên vào những vị trí càng quan trọng thì cần phải phân tích càng sâu.
Nghịch lý thứ 2. Mỗi một ứng viên đều để thòi ra một chiếc "đuôi". Bạn có thể tìm ra được những phản ứng chân thực phi ngôn ngữ và nằm ngoài tầm kiểm soát của ứng viên.
Khi phỏng vấn, ta luôn muốn biết được rằng ứng viên có nói thật hay không. Về nguyên tắc thì ta quan tâm đến những câu trả lời trung thực cho những câu hỏi như : “Anh được trả bao nhiêu lương?” “Vì sao anh lại bỏ công việc cũ?”, “Anh mong muốn gì từ công việc mới?”
Càng ngày càng hiếm những ứng viên chân thật. Nói đúng ra, ứng viên là người “rao bán mình”. Và món hàng này (ứng viên)đang ngày càng càng trở nên đắt giá, hơn nữa hợp đồng lao động giữa ông chủ và người lao động được ký kết với thời hạn ít nhất là một năm. Có nghĩa là nếu ứng viên có mức lương khoảng 2000 USD, anh ta đang bán cho bạn món hàng với giá 24.000 USD (bao gồm cả thuế, các khoản trợ cấp, lợi nhuận chưa thu được v.v…)
Điều quan trọng là tất cả khoản tiền từ hợp đồng, người bán - ứng viên sẽ được nhận hết (100% tiền hoa hồng), có nghĩa là anh ta rất quan tâm đến thành công. Thường thì sau một cuộc trò chuyện 20-40 phút, ứng viên đã có thể bỏ túi vài chục nghìn đôla.
Khuynh hướng chung: càng ngày, mức lương trả cho nhân viên càng cao. Và khả năng bạn sẽ bị ứng viên “qua mặt” ngay trong buổi phỏng vấn với mục đính vụ lợi sẽ càng tăng lên.
Lời khuyên: khi đưa ra quyết định, hãy chú ý nhiều tới điều mà ứng viên “không nói tới”. Hãy tránh rôi vào tình trạng quá cảm xúc hoặc bị ứng viên thôi miên. Hãy kiểm tra các bức thư giới thiệu hoặc những lời nhận xét về ứng viên, tổ chức phỏng vấn tập thể, phân tích những cuốn băng ghi hình buổi nói chuyện, những trắc nghiệm khách quan v.v… Hãy phân tích không chỉ những gì mà người dự tuyển thể hiện cho bạn thấy mà cả những gì anh ra chưa thể hiện ra.
Nghịch lý thứ 3. Nên chọn một ứng viên kém hơn nếu anh ta xoay sở được với công việc, bởi nếu tuyển dụng ứng viên giỏi hơn, anh ta sẽ cảm thấy nhàm chán nếu không có triển vọng thực thế để phát triển và sử dụng tiềm năng của mình.
Càng ngày càng có nhiều người làm việc không chỉ vì tiền mà còn với mục đích được phát triển nghề nghiệp. Những ứng viên tài năng nhất sẵn sàng làm không công chỉ để được học hỏi và ghi một “nốt son” trong hồ sơ của mình. Bởi vậy, cần phải xem xét điều kiện nâng cao chuyên môn trong chức vụ đối với ứng viên.
Gần đây, trong một buổi phỏng vấn, nữ ứng viên nọ đã kể cho tôi nghe như thế này: “Tôi đã làm việc ở đây, học hỏi được nhiều thứ và nhảy việc. Tại nơi làm hiện nay, tôi cũng đã nắm bắt hết mọi vấn đề và lại muốn tiếp tục nhảy việc snag chỗ khác. Nghịch lý ở chỗ: khi nhân viên thành thạo công việc thì anh ta không còn hứng thú để làm tiếp nữa. Đối với những nhân viên có kinh nghiệm thì việc tăng lương có thể tạo nên “ràng buộc tài chính” như kiểu muốn dứt áo ra đi nhưng lại không nỡ vì mối ràng buộc về tiền bạc. Tuy nhiên, họ ở lại làm việc trong tình trạng không còn say mê, hứng thú nữa.
Khuynh hướng chung: Lực lượng lao động tay nghề cao đang càng ngày càng trở nên khan hiếm đắt giá. Chẳng có ông chủ nào cần đến những nhân viên thiếu chú tâm vào công việc của mình. Một công việc giản đơn cần phải được tự động hóa, còn công việc phức tạp nên sử dụng dịch vụ bên ngoài (outsorcing). Nếu không biết cách “nuôi dưỡng” nhân viên giỏi trong nội bộ công ty, chẳng chóng thì chầy, họ sẽ trở thành con gà đẻ trứng vàng cho đối thủ của bạn.
Nghịch lý thứ 4: Khi tuyển dụng nhân viên, hãy biết lý do vì sao bạn sa thải họ. Mỗi người đều có những điểm yếu của mình. Hiểu được những điểm yếu này chính là sức mạnh của bạn.
Nhân viên không phải là nông nô, mà cũng chẳng phải vợ chồng hay người thân của bạn. Thực tế hiện nay là tất cả các nhân viên đều làm việc theo chế độ tạm thời, kể cả Chủ tịch công ty. Giờ đây, ngay cả ở Nhật Bản cũng chẳng còn tồn tại chế độ thuê mướn nhân công suốt đời. Biết được những lý do sa thải trong khâu tuyển dụng sẽ cho phép kéo dài thêm thời gian làm việc của nhân viên trong công ty để bạn có thể nhận lại được những gì mình đã đầu tư vào nhân viên đó.
Khuynh hướng chung: Con người càng ngày càng có xu hướng thay đổi vông việc (hiện nay, khỏang thời gian mà người lao động làm việc tại một công ty là từ 1-3 năm, còn trong tương lai thì sao?)
Lời khuyên: Tận dụng những gì bạn đầu tư vào nhân viên ngay từ đầu (năm đầu tiên làm việc của anh ta hoặc tốt hơn là theo quý hoặc tháng). Hãy coi việc lập kế họach tuyển dụng hay tiếp nhận chuyện nghỉ việc của nhân viên như một chuyện hiển nhiên chứ không phải do lỗi của nhà quản lý. Nên cố gắng tránh bị phụ thuộc quá nhiều vào nhân viên.
Nghịch lý thứ 5: Nhân viên mới luôn tốt hơn (trong 3 tháng đầu tiên). Nếu như ai đó rời khỏi công ty bạn thì có thể đó là cơ hội để tìm được một nhân viên đem lại hiểu quả cao hơn.
Đây là tiếp diễn lôgic của nghịch lý số 4. Vì nạn chảy máu chất xám trong doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi, tuy nhiên, việc kiểm soát quy trình này lại là một việc cần làm (dòng nước chảy còn hơn ao nước đọng). Bởi vậy, bạn cần phải mạnh dạn thử nghiệm tuyển dụng các vị trí mới.
Những người rời khỏi công ty bạn chẳng hề hấn gì và lại tiếp tục rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Nhiệm vụ của một công ty hiện đại là giữ lại được những nhân viên tốt nhất và tránh được những nhân viên kém. Cũng giống như một câu lạc bộ bóng đá, nếu tiền đạo mà không sút được bóng vào lưới thì sớm hay muộn anh ta cũng sẽ được bán lại cho câu lạc bộ khác và thế chỗ anh ta sẽ là một cầu thủ biết làm điều này.
Khuynh hướng chung: Sự luân chuyển nhân sự trên thị trường lao động đang ngày càng diễn ra khốc liệt.
Lời khuyên: hãy biết phân biệt ứng viên tốt và ứng viên kém để có quyết định tiếp nhận hay từ chối. Nhưng làm thế nào bây giờ? Hãy xác định hiệu quả làm việc của họ để có thể tìm ra cho mình lời giải tốt nhất
Nghịch lý thứ 6. Nguyên tắc Nụ hôn đầu tiên. Nếu như bạn không cảm thấy “kết” với ứng viên ngay từ “cái nhìn đầu tiên”, rất có thể chẳng bao giờ bạn muốn “kết hôn” với họ.
Nên chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc gặp lần đầu tiên với ứng viên: tóc tai chải gọn gàng, người xức một chút nước hoa, chuẩn bị nói về các vấn đề liên quan đến mức lương mình định đề nghị, lịch sử công ty hay thành tích của các nhân viên khác….Bởi vì chẳng tồn tại một chuẩn mực nào về các nhà tuyển dụng nên ứng viên luôn cảm thấy khó khăn trước các quyết định của mình.
Ngoài chuyện lương bổng, ứng viên còn quan tâm đến nhiều điều khác nữa: thuế má, các chế độ đãi ngộ lao động, phong cách quản lý, quy chế nội bộ bên trong công ty...Và để đưa ra quyết định trong điều kiện thông tin về nhà tuyển dụng chưa đầy đủ, ứng viên thường dựa vào linh cảm của mình(thích- không thích).
Khuynh hướng chung: Việc khan hiếm lực lượng lao động trên thị trường đang càng ngày càng trở nên trầm trọng. Giờ đây, ứng viên chỉ đến phỏng vấn tại các công ty mà anh ta đã cảm thấy “kết” từ trước đó.
Lời khuyên: Hãy học cách làm thế nào để những ứng viên tiềm năng mong muốn gặp bạn trước khi bạn đưa ra buổi hẹn cụ thể. Như vậy,sẽ không có ai từ chối bạn nữa và ứng viên sẽ nhìn bạn bằng ánh mắt có cảm tình.
Nghịch lý thứ 7: Quy tắc kim tự tháp. Đáy của kim tự tháp (cơ sở tìm kiếm) càng rộng thì kết quả càng cao.
Nếu như từ lâu bạn vẫn chưa thể “câu” được con cá (ứng viên) nào thì hãy thử quăng nhiều cần câu hơn (thậm chí là nên quăng lưới). Có nghĩa là nếu bạn muốn có được ứng viên tốt sau 1 tháng thì hãy mở rộng nguồn tuyển dụng của mình, với khỏang 3 đến 5 nguồn tuyển dụng. Như vậy, bạn sẽ có được hàng trăm hồ sơ xin việc với khỏang 10 đến 20 buổi phỏng vấn. Số lượng cá câu được không phụ thuộc vào số lần thả câu mà tỷ lệ với số lượng cần câu và sự lựa chọn nơi bạn buông cần câu có đúng chỗ hay không.
Khuynh hướng: tất cả các "ao cá" gần công ty bạn đều đã có người buông câu. Nên quăng cần câu ở xa hơn một chút: ngoại ô, các tỉnh thành khác, thậm chí là các quốc gia láng giềng. Tuyển nhân sự từ các quốc gia lân cận cũng sẽ giúp bạn có được những nhân viên giỏi với mức chi trả không đến nỗi quá đắt.
Lời khuyên: hãy làm đa dạng thêm nguồn tuyển dụng của mình.
Nghịch lý thứ 8: Nguyên tắc “Nhà thông thái ngốc nghếch”. Chỉ những câu hỏi ngớ ngẩn mới buộc ứng viên trở nên thật sự chân thành.
Ứng viên sẽ luôn trong tình thế bị động nếu gặp phải một người phỏng vấn thông minh. Lúc đó, ứng viênsẽ nói rất ít và tuân theo những gì đã được viết trước trên giấy. Tuy nhiên, giai đoạn ban đầu rất quan trọng, bởi vậy bạn phải tìm cách để ứng viên phải bộc lộ bản thân ngay từ lúc này. .
Khi bắt đầu buổi nói chuyện, nên tỏ ra là một người thân thiện và hơi ngờ nghệch một chút, giả vờ đưa ra những câu hỏi trùng lặp, lắng nghe và không tỏ ra mỉa mai hay ám chỉ đến sự nghi ngờ. Các câu hỏi kiểu như “Vì sao anh bước vào đây bằng chân trái và giấu đi trình độ học vấn của mình?” tạo ra cho ứng viên cảm giác bị hỏi cung khiến anh ta hoặc muốn gọi luật sư hoặc im lặng không trả lời.
Khuynh hướng chung: ứng viên đều đã đọc những cuốn sách thông minh dành cho những chuyên gia phỏng vấn thông minh.
Khuyến cáo: hãy lắng nghe nhiều hơn nhưng vẫn luôn kiểm soát được quá trình phỏng vấn . Sự chân thành luôn nằm ở bên trong. Ứng viên sẽ trở nên chân thực vào giữa buổi phỏng vấn khỏang sau câu thứ 50-100 gì đó. Tuy nhiên, nên tránh để anh ta chủ động “diễn” theo những gì đã được chuẩn bị trước.
Nghịch lý thứ 9: Những ứng viên có vẻngoài tốt thường dễ lưu chuyển công việc. Những ứng viên có ngoại hình lý tưởng thường dễ tìm được công việc cũng như dễ dàng thay đổi nó.
Vào dễ dàng thì ra cũng dễ dàng. Hãy thử nhìn nhận sâu hơn, hãy áp dụng các cuộc thi chọn và nên tránh có cảm tình với ứng viên “từ cái nhìn đầu tiên”. Những ứng viên có ngoại hình ưa nhìn luôn biết giá của mình, rất bướng bỉnh và thường biến cuộc sống của ông chủ thành địa ngục. Nhất định phải tìm ra nguyên nhân (càng nhiều càng tốt) vì sao ứng viên ưa nhìn này lại chọn đúng công ty của bạn và điều gì sẽ giữ anh ta gắn bó với bạn. Cũng thật tủi thân nếu bạn chỉ là một bến dừng chân nhỏ trong sự nghiệp của ai đó và hát câu “chơi chán rồi vứt đi”.
Khuynh hướng chung: những ứng viên có ngoại hình ưa nhìn thường có xu hướng ”bành trước”, trong khicác ông chủ doanh nghiệp lại trở nên bị động hơn – họ sao nhãng công việc và giao phó hết cho các top manager.
Lời khuyên: Hãy nghiên cứu kỹ hồ sơ lý lịch của ứng viên. Nếu trong vòng 5 năm, ứng viên đã từng đảm nhiệm chức tổng giám đốc tại 5 công ty khác nhau thì nghĩa là anh ta chỉ là một kẻ vô tích sự và bị sa thải sau mỗi kỳ báo cáo hàng năm.
Nghịch lý thứ 10: Các ứng viên chuyên nghiệp, giỏi nghề thay đổi chỗ làm thường không phải vì tiền. Những ai nhảy việc chỉ vì kế sinh nhai thường không đem lại kết quả, ích lợi gì cho doanh nghiệp.
Tiền là kết quả chứ không phải là nguyên nhân của một công việc tốt. Để trở thành tốt hơn những người khác trong một lĩnh vực nào đó, người ta cần phải quên đi chuyện tiền nong. Một bác sỹ chuyên nghiệp là người không thể cho phép mình điều trị sai và tiền bạc ở đây không có vai trò gì cả.
Một giáo viên chuyên nghiệp là người luôn giảng dạy tốt hoặc đảm đương công tác quản lý. Có lần kế toán trưởng của tôi đã nói với tôi rằng nếu anh ta nhận được 1000USD thay vì 600USD có lẽ anh ta đã không mắc sai lầm khi tính toán các khoản thuế. Có nghĩa là nếu trả cho một ca sỹ tồi nhiều hơn trong một buổi diễn thì anh ta sẽ trở thành nghệ sẽ hát opera chăng?
Nếu muốn có được những nhân viên làm việc với hiệu quả tối đa thì các ông chủ doanh nghiệp nên tuyển những người nào thích trách nhiệm, công ty hay các nhiệm vụ đặt ra. Những ứng viên đặt chuyện lương thưởng lên trên hết trong công việc của mình thường bị ám ảnh tiền bạc và bởi vậy, ít nghĩ đến công việc. Và bất cứ lúc nào họ cũng có thể nhận được những lời đề nghị từ các công ty khác bên ngoài và sẵn sang nhảy việc nếu có nơi trả lương cao hơn. Những người này rất nguy hiểm cho kinh doanh.
Khuynh hướng chung: Tiền bạc ngày càng đóng vai trò đáng kể trong cuộc sống của chúng ta. Sự cầm cố làm tăng sự phụ thuộc của các ứng viên.
Lời khuyên: Hãy tránh xa những ứng viên có động cơ tài chính. Hãy thảo luận vấn đề tiền nong vào giây phút cuối cùng. Những ứng viên chuyên nghiệp sẽ tạo ra những giá trị tương xứng với mức lương họ được hưởng và tạo ra lợi nhuận (thậm chí rất cao), trong khicác ứng viên tham lam thì không.
-----------------------------------------------------------------------------------------
Theo www,nguonlucquocte.com

Thứ Ba, ngày 14 tháng 7 năm 2015

Những kỹ năng đàm phán hiệu quả trong kinh doanh

Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái mà ta mong muốn từ người khác. Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhằm đạt được thỏa thuận, trong khi giữa ta và bên kia có những quyền lợi có thể chia sẻ và những quyền lợi đối kháng”. Nói một cách đơn giản, đàm phán là quá trình giao tiếp, thảo luận và cuối cùng đi đến một thỏa thuận về một vấn đề nào đó. Việc đàm phán có thể bắt gặp trên “muôn nẻo đường đời”, từ trong quân sự, chính trị, kinh doanh đến cả trong cuộc sống đời thường… Vậy, đâu là những kỹ năng đàm phán cần thiết để có thể giành được thắng lợi trên bàn đàm phán, hãy tìm hiểu qua 5 bước sau đây:

1. Tại sao phải đàm phán? Đàm phán để làm gì?
Giống như trước khi bước vào một cuộc chiến, bạn phải xác định được mục tiêu của mình là gì, thì khi bước vào bàn đàm phán bạn cũng cần vạch rõ đâu là những điều mình cần phải đạt được khi kết thúc đàm phán (và sẽ chỉ kết thúc khi đạt được những điều này). Xác định rõ ngay từ ban đầu, bạn sẽ dễ dàng hơn trong quá trình đàm phán, bởi bạn sẽ biết được đâu là những điều có thể nhượng bộ, đâu là những điều nhất định phải đạt được để đảm bảo quyền lợi của mình. Tuy nhiên, cũng có đôi lúc, cuộc đàm phán sẽ đi theo những hướng khác ngoài tầm kiểm soát, không phải rõ ràng như bạn xác định ban đầu. Chẳng hạn, bạn dự tính nhất định phải đạt được A, có thể nhường đối phương B, nhưng nếu bạn được đề nghị nhận B+ và từ bỏ A, phương án mới này không ảnh hưởng nhiều lắm đến mục tiêu của bạn, thì rõ ràng một sự linh hoạt là cần thiết để có thể kết thúc đàm phán trong “thắng lợi”.
2. Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng
Một trong những kỹ năng đàm phán cần thiết khác đó là phải thật sự nhạy bén trong việc nhận biết được mục tiêu của đối phương. Bởi lẽ, cũng như đã phân tích, đối phương cũng sẽ có những điều có thể và không thể nhượng bộ. Biết được những điều này (tất nhiên chỉ là một phần nào đó, theo dự đoán của bạn), bạn sẽ có những phương án “tác chiến” thích hợp để giành được kết quả cao nhất.
3. Thương trường không phải chiến trường
Điều này ngày càng trở nên thiết thực hơn trong quản trị kinh doanh hiện đại, hiểu rõ điều này cũng đồng nghĩa với việc bạn hiểu rõ một trong những kỹ năng đàm phán trong kinh doanh quan trọng. Bởi lẽ, khái niệm “win-win” (mọi người cùng thắng) đang ngày càng trở nên phổ biến trên thương trường. Một cuộc đàm phán kết thúc tốt đẹp không nhất định (và cũng không nên) là một cuộc đàm phán phải có kẻ thắng người thua. Kinh doanh hiện đại ngày nay đang dần chú trọng quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi, vì mục tiêu cùng có lợi nhuận, và, “chiến thắng” của người này không nhất định phải xây trên “thất bại” của người khác.
4. Hãy là “người chèo thuyền”
Nếu khái niệm “mọi người cùng thắng” được so sánh với hình ảnh 2 bên cùng ngồi trên một con thuyền hướng về đích, thì, kỹ năng đàm phán tiếp theo nên là hãy “biết chèo thuyền”. Trong một cuộc đàm phán, bạn hãy làm chủ cuộc giao tiếp, hướng nó đi theo ý của mình, đừng là người “chạy theo”. Để có thể làm được điều này không hề dễ dàng một chút nào, nó đòi hỏi bạn phải thật sự là một người khéo léo, có sức thuyết phục, giao tiếp”cực tốt” cũng như phải cực kì “tâm lí” trong mọi tình huống để có cách ứng phó phù hợp. Những kỹ năng này cần phải được rèn luyện qua thời gian cũng như kinh nghiệm sống, không phải có thể có được trong “một sớm một chiều”.
5. Không thành công cũng phải thành bạn
Tất nhiên, không phải cuộc đàm phán nào cũng đều có thể kết thúc tốt đẹp. Sẽ có (rất nhiều) lúc cuộc đàm phán sẽ phải đổ vỡ do bất đồng quan điểm cũng như không thể dung hòa lợi ích của 2 bên. Khi đó, hãy luôn ghi nhớ là “không thành công cũng phải thành bạn”, kỹ năng “kết bạn” cũng là một trong những kỹ năng đàm phán trong kinh doanh rất quan trọng. Bởi lẽ, thêm bạn thì bớt thù, chân lí ấy vẫn đúng, ít nhất là cho đến thời điểm này. Cuộc đàm phán này không thành công không có nghĩa là không còn lần đàm phán sau. Nếu bạn “trở mặt” ngay sau khi kết thúc, rất có thể đó cũng là dấu chấm hết cho những quan hệ hợp tác tiếp theo.
-----------------------------------------------------------------------------------
Theo www.nguonlucquocte.com