Trung Tâm Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Lực Quốc Tế

- Đào Tạo Giám Đốc Nhân Sự
- Đào Tạo Quản Trị Nhân Sự Chuyên Nghiệp
- Đào Tạo Tại Doanh Nghiệp

Hình Ảnh Đào Tạo Giám Đốc Nhân Sự

90% là học thực hành trên máy tính cá nhân, thông qua hội đồng phản biện.
Chương trình thực tế chuyên nghiệp.
Mô hình mới chỉ có ở chúng tôi.

Hình Ảnh Đào Tạo Quản Trị Nhân Sự Chuyên Nghiệp

Chương trình cơ bản thực tế và chuyên nghiệp.
Phù hợp với người mới vào nghề nhân sự, muốn lấy lại cơ bản, SV năm 3, năm cuối.
Sau khóa học, học viên đảm nhậm được tất cả những công việc liên quan đến hành chính nhân sự.

Hình Ảnh Đào Tạo Tại Doanh Nghiệp

Bao gồm tất cả kỹ năng liên quan theo nhu cầu doanh nghiệp.
Chương trình thực tế, lấy học viên làm trung tâm.
Giảng viên hàng đầu, giỏi lý thuyết, giàu kinh nghiệm thực tế.

Hình Ảnh Tư Vấn Doanh Nghiệp

Tư vấn tái cấu trúc Doanh nghiệp, xây dựng hệ thống quản trị mục tiêu.
Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên.
Tư vấn xây dựng hệ thống trả lương và đãi ngộ.

Thứ Sáu, ngày 24 tháng 6 năm 2016

Đào tạo CPO - giám đốc nhân sự - quản trị nhân sự chuyên nghiệp

Khóa học: CPO - giám đốc nhân sự, quản trị nhân sự chuyên nghiệp, phương pháp trả lương theo 3P ... các khóa học chuyên sâu về lĩnh vực nhân sự tại Trung tâm đào tạo quản lý nhân sự Nguồn Lực Quốc Tế được các học viên và chuyên gia nhân sự đánh giá là SÁT THỰC TẾ  CHẤT LƯỢNG nhất hiện nay tại Việt Nam.

Giám đốc nhân sự, quản trị nhân sự chuyên nghiệp, phương pháp trả lương theo 3P - Các khóa học được khai giảng hàng tháng tại trung tâm Nguồn Lực Quốc Tế ở các tỉnh, thành phố lớn của cả nước như: Thành Phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Đà Nẵng...

Giám đốc nhân sự, quản trị nhân sự chuyên nghiệp, phương pháp trả lương theo 3P là những chương trình học thực tế - Học thực hành trên máy tính cá nhân sẽ giúp cho học viên tiếp thu được kiến thức một cách tối ưu nhất. HỌC NGAY TẠI LỚP - HỎI NGAY TẠI LỚP- THỰC HÀNH NGAY TẠI LỚP....

Đến với nguonlucquocte.com các bạn sẽ nhận được những ƯU ĐÃI vô cùng ĐẶC BIỆT!!!

ĐĂNG KÝ nhóm 4 người TẶNG NGAY 1 suất học phí.

- Tài liệu học tập hoàn toàn MIỄN PHÍ.

- Được hướng dẫn bởi giảng viên có kinh nghiệm trên 20 năm trong lĩnh vực nhân sự.

- Đặc biệt: học viên sẽ có cơ hội tham gia ngày hội CÂU LẠC BỘ NHÂN SỰ NGUỒN LỰC QUỐC TẾ vô cùng sôi động

- Khóa học được bảo hành mãi mãi.

- Chứng chỉ do TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM và HR - INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE cấp. 

- Hotline: 0919.977.533 - 08.54091.702
- Email:thanhhung@nguonlucquocte.com

Xem chi tiết tại:    nguonlucquocte.com


---- CHẤT LƯỢNG HƠN CẢ MONG ĐỢI ----

Thứ Ba, ngày 14 tháng 6 năm 2016

Người lao động bức xúc về việc bị công ty làm giả đơn xin nghỉ việc

Nhiều doanh nghiệp quan niệm đơn xin nghỉ việc là chuyện nhỏ nhưng khi ra tòa lại phát sinh rắc rối, phức tạp và thành... lớn chuyện!

“Tôi không làm đơn xin nghỉ việc nhưng công ty vẫn “căn cứ vào đơn xin nghỉ việc” để chấm dứt hợp đồng. Thật lạ lùng với cách hành xử này”. Đây là bức xúc của chị L.T.S khi bị Công ty K.T (huyện Hóc Môn, TP HCM) cho nghỉ việc. Đáng nói, tình trạng này không phải cá biệt. Thời gian qua, rất nhiều doanh nghiệp(DN) đã áp dụng “chiêu” này khi muốn cho người lao động (NLĐ) nghỉ việc.
Doanh nghiệp tự viết đơn thay người lao động!
Giữa chị S. và Công ty K.T ký hợp đồng lao động (HĐLĐ) thời hạn 1 năm (từ tháng 12-2014 đến tháng 12-2015). Ngày 11-8-2015, công ty thông báo miệng cho chị S. nghỉ việc nhưng không nêu lý do. Đến ngày 13-8-2015, công ty ban hành quyết định cho chị nghỉ việc. Trong quyết định, công ty “căn cứ vào đơn xin nghỉ việc”, căn cứ vào nội dung làm việc giữa chị S. và công ty... Bức xúc vì công ty ngụy tạo căn cứ, chị S. kiện ra TAND huyện Hóc Môn.
Người lao động bức xúc về việc bị công ty làm giả đơn xin nghỉ việc
Tại tòa, mặc dù hội đồng xét xử nhận định đơn xin nghỉ việc đứng tên chị S. không còn nguyên bản giấy A4 và có cắt xén phần đầu phù hiệu của Công ty K.T... nhưng vẫn tuyên bác yêu cầu khởi kiện của chị S. “Tôi khẳng định không viết đơn xin nghỉ việc và cũng không có buổi làm việc với công ty. Ở Công ty K.T, đơn xin nghỉ việc viết theo mẫu, phần đầu đơn xin nghỉ việc là phù hiệu của công ty, đơn sẽ được gửi đến trưởng phòng hành chính nhân sự. Sau đó, phòng hành chính nhân sự sẽ trình lên ban giám đốc quyết định. Thế nhưng, đơn xin nghỉ việc mà công ty đưa ra là đơn không có phù hiệu do bị cắt xén. Rõ ràng công ty đã ép tôi nghỉ việc. Tôi sẽ kháng cáo để cấp phúc thẩm làm rõ vụ việc” - chị S. nói
Làm giả để hợp thức hóa
Tương tự, chị N.A cũng bị Công ty V.P (TP HCM) cho nghỉ việc căn cứ vào đơn xin nghỉ việc do công ty tự dựng lên. Bức xúc về việc này, chị A. kiện công ty ra tòa. Tại tòa, chị A. bất ngờ khi công ty đưa ra đơn xin nghỉ việc có chữ ký của mình. “Tôi rất muốn làm việc để có thu nhập chăm sóc ba mẹ bị bệnh tật thì cớ gì phải làm đơn xin nghỉ việc? Công ty đã tự làm đơn và giả chữ ký của tôi. Tôi đề nghị tòa án trưng cầu giám định chữ ký để lật tẩy hành vi gian dối của công ty” - chị A. cho biết.
Trong thực tế, việc DN làm giả đơn xin nghỉ việc để hợp thức hóa thủ tục cho NLĐ nghỉ việc rất nhiều. Một số NLĐ muốn bảo vệ quyền lợi của mình nên khiếu nại, khởi kiện khiến vụ việc tưởng chừng đơn giản bỗng trở nên phức tạp và kéo dài.
Theo ông Trần Văn Triều, Giám đốc Trung tâm Tư vấn pháp luật LĐLĐ TP HCM, trong nhiều vụ tranh chấp, thực tế cho thấy NLĐ rất cần việc làm; cần tiền để chăm sóc cha mẹ bị bệnh tật, nuôi con... nên không có cơ sở chứng minh họ viết đơn xin nghỉ việc. Thế nhưng, DN lại trưng ra đơn xin nghỉ việc có tên, chữ ký của họ. Việc này rất cần thực hiện công tác giám định để xác định rõ đúng, sai. “Pháp luật lao động có quy định DN được quyền đơn phương chấm dứt HĐLĐ hoặc thỏa thuận chấm dứt HĐLĐ, vậy thì nên tuân thủ vào các quy định ấy để thực hiện quyền của mình chứ sao lại hành xử lập lờ, thậm chí lừa NLĐ để phải mất thời gian, công sức, tiền bạc vào việc kiện tụng?” - ông Trần Văn Triều nói.
Quy định rõ ràng để tránh rắc rối
Bà Trương Mỹ Hạnh, trưởng phòng hành chính nhân sự một công ty có trụ sở ở TP HCM, cho biết tại công ty bà đang làm, quy trình xin nghỉ việc được quy định rõ ràng: NLĐ điền vào mẫu đơn xin nghỉ việc nộp cho trưởng bộ phận; trong một ngày làm việc, trưởng bộ phận chuyển đơn đến trưởng phòng hành chính - nhân sự. Khi nhận được đơn, phòng hành chính - nhân sự mời người nộp đơn lên làm việc, phân tích, giải thích, lắng nghe nguyện vọng của NLĐ. Nếu NLĐ vẫn cương quyết nghỉ việc, phòng hành chính - nhân sự ký vào đơn, photocopy 1 bản, trả lại bản chính cho NLĐ. Sau đó, đơn xin nghỉ việc sẽ được chuyển lên ban giám đốc. “Để tránh rắc rối, các đơn vị cần quy định cụ thể nội dung và quy trình xin nghỉ việc trong quy chế hoạt động của mình” - bà Hạnh nói.  
------------------------------------------------------------------------------------   

Thứ Bảy, ngày 11 tháng 6 năm 2016

Mục tiêu SMART là gì?

Để triển khai quản trị theo mục tiêu (MBO) điều kiện tiên quyết là phải xây dựng được mục tiêu. (Quản trị theo  mục tiêu mà không xây dựng mục tiêu sao quản trị được . Chính vì vậy, xây dựng được mục tiêu hoàn hảo là một trong những yêu cầu cốt lõi của    Quản trị theo mục tiêu.

1. Specific - cụ thể, dễ hiểu
- Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
- Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần.
- Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.

2 Measurable – đo lường được 
- Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?
- Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.

3 Achievable – vừa sức. 
- Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi.
- Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao.

4 Realistics – thực tế.
- Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
- Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.

5 Timebound – có thời hạn.
- Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.
- Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đó:
6 Engagement – liên kết 
- Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác.
- Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả.

7 Ralevant - là thích đáng 
- Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ.
- Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp.
- Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.
--------------------------------------------------------------------------------  

Thứ Ba, ngày 24 tháng 5 năm 2016

Học quản trị nhân sự, giám đốc nhân sự tại tphcm, bình dương, đồng nai, hà nội, vũng tàu..

  Giám đốc nhân sự, quản trị nhân sự chuyên nghiệp, phương pháp trả lương theo 3P - Các khóa học được khai giảng hàng tháng tại trung tâm Nguồn Lực Quốc Tế ở các tỉnh, thành phố lớn của cả nước như: Thành Phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Đà Nẵng...

  Giám đốc nhân sự, quản trị nhân sự chuyên nghiệp, phương pháp trả lương theo 3P là những chương trình học thực tế - Học thực hành trên máy tính cá nhân sẽ giúp cho học viên tiếp thu được kiến thức một cách tối ưu nhất. HỌC NGAY TẠI LỚP - HỎI NGAY TẠI LỚP- THỰC HÀNH NGAY TẠI LỚP....

Đến với nguonlucquocte.com các bạn sẽ nhận được những ƯU ĐÃI vô cùng ĐẶC BIỆT!!!

ĐĂNG KÝ nhóm 4 người TẶNG NGAY 1 suất học phí.


- Tài liệu học tập hoàn toàn MIỄN PHÍ.


- Được hướng dẫn bởi giảng viên có kinh nghiệm trên 20 năm trong lĩnh vực nhân sự.


- Đặc biệt: học viên sẽ có cơ hội tham gia ngày hội CÂU LẠC BỘ NHÂN SỰ NGUỒN LỰC QUỐC TẾ vô cùng sôi động


- Khóa học được bảo hành mãi mãi.


- Chứng chỉ do TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM HR - INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE  cấp.

- Hotline: 0919.977.533 - 08.54091.702
- Email:thanhhung@nguonlucquocte.com

Xem chi tiết tại:      nguonlucquocte.com


---- CHẤT LƯỢNG HƠN CẢ MONG ĐỢI ----

Thứ Bảy, ngày 21 tháng 5 năm 2016

Hệ thống lương: Sai lầm cần tránh

Bài viết này đúc rút từ kinh nghiệm của nhóm chuyên gia tư vấn nhân sự, những người theo sát quá trình thực hiện cải cách hệ thống lương tại hơn 300 doanh nghiệp Việt Nam với nhiều quy mô trong năm 2010-2011, cũng đồng thời được tiếp cận thông tin về quá trình này tại rất nhiều doanh nghiệp khác.

Bài viết chú trọng vào 3 nội dung chính:
1. Hệ thống lương trong doanh nghiệp: Xu hướng xây dựng trong năm 2010-2011
2. Hệ thống lương trong doanh nghiệp: Những vấn đề thường gặp khi xây dựng
3. Hệ thống lương trong doanh nghiệp: Những sai lầm cần tránh.
A. Hệ thống lương trong doanh nghiệp: Xu hướng xây dựng trong trong năm 2010-2011

A.1. Nhận xét chung về quá trình xây dựng hệ thống lương tại các doanh nghiệp

Trong hai năm vừa qua, rất nhiều doanh nghiệp đã tiến hành xây dựng hệ thống lương mới. Hai nhóm doanh nghiệp điển hình là doanh nghiệp “mới nổi” và doanh nghiệp “chuyển đổi”.
Các doanh nghiệp «mới nổi» (emerging business) có đặc điểm cơ bản sau:
- Kinh doanh tăng trưởng nóng hoặc mở thêm nhiều ngành nghề kinh doanh.
- Thiếu cân đối trong mô hình quản trị.
- Không cân đối giữa con người (số lượng và chất lượng) với yêu cầu kinh doanh.
Các doanh nghiệp «Chuyển đổi» (transforming business) có những đặc điểm chung sau:
- Cổ phần hóa hoặc trong trào lưu đổi mới doanh nghiệp nhà nước
- Bị đe dọa mất dần sức cạnh tranh hoặc vị thế độc tôn truyền thống do thiếu hệ thống quản lý tốt.
Lý do doanh nghiệp xây dựng hoặc cải cách hệ thống lương là chưa có hệ thống, hoặc hệ thống lương hiện tại không phù hợp.
Sự thiếu hụt hệ thống lương (tuy vẫn có chính sách trả lương) thể hiện ở những điểm sau:
- Trả lương theo cảm tính, do một người quyết định.
- Trả theo thỏa thuận giữa điều hành cấp cao hoặc bộ phận nhân sự với từng cá nhân.
- Trả thưởng và các phúc lợi theo kiểu «tùy hứng», tuy có dựa trên cơ sở kết quả kinh doanh.
- Không truyền đạt rõ quy chế tới người lao động.
Nhận diện của sự không phù hợp của hệ thống lương thể hiện ở các đặc trưng dưới đây.
1. Tồn tại nhiều hệ thống song song để tạo thu nhập cao hơn nhưng không đáp ứng yêu cầu
- Thang bậc lương truyền thống, vốn là hệ thống thang bảng lương nhà nước, hoặc được thiết kế theo nguyên tắc tương tự với một số đặc điểm cơ bản như khuyến khích «sống lâu lên lão làng» thay vì tăng năng lực, nhanh chóng «đụng trần» ở những ngạch cao, phản ánh bằng cấp thay vì năng lực thực tế.
- Hệ thống tính thu nhập ngoài thang bậc (được gọi là lương kinh doanh, bổ sung, hiệu quả, v.v.) là một hệ thống tính toán trả lương hoặc thưởng bổ sung cho mức lương đã nhận theo thang bảng lương. Hệ thống này rất nỗ lực tạo ra giãn cách hợp lý giữa các chức danh, nhưng vẫn có nhiều điểm cần bàn như có nhiều yếu tố trùng lặp với thang bậc nêu trên, quá tả (chỉ theo kết quả kinh doanh) hoặc quá hữu (rất nhiều tiêu chí, thiếu lý giải vì sao).
2. Sử dụng quỹ không hiệu quả
- Quá nhiều người, khiến thu nhập không cạnh tranh - nhân sự ra đi, khó thu hút người mới
- Chia cơ cấu không phù hợp, khiến cho «lương» quá ít khi «bổng» rất nhiều nhưng không chắc chắn đối với người lao động
3. Không có phương thức xây dựng và quản lý quỹ lương phù hợp
- Không rõ nguồn chi lương hoặc nguyên tắc hình thành quỹ.
- Coi việc quản lý quỹ lương là của bộ phận tài chính.
4. Nguyên tắc trả các khoản cấu thành thu nhập không rõ
- Không rõ khuyến khích giá trị nào, hoặc
- Khuyến khích «nhầm» các giá trị không mong đợi như cần hiệu quả công việc nhưng thưởng đồng đều và tăng lương theo thời gian; cần năng lực cao nhưng không đánh giá và trả cao cho những nhân viên «giỏi»; cần sự tâm huyết và chuyên cần nhưng không có khoản nào khích lệ
Hệ thống lương phải đáp ứng được những kỳ vọng rất khác biệt ở những nhóm lợi ích khác nhau trong doanh nghiệp. Lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp ưu tiên việc chia «chiếc bánh hữu hạn» quỹ lương hợp lý, khuyến khích được hiệu quả quả sản xuất kinh doanh đồng thời với thu hút và giữ nhân tài. Phòng Nhân sự luôn mong muốn xây dựng hệ thống lương dễ quản, dễ thực hiện và phải đúng luật. Với các đối tượng khác trong doanh nghiệp, họ luôn mong sao nhận được một mức lương “cạnh tranh” (nghĩa là luôn phải cao hơn, tăng hơn so với mặt bằng và so với kỳ trước) và “công bằng” (nghĩa là luôn phải có sự khác biệt đáng kể giữa sự quan trọng, sự xuất sắc mà họ nhìn thấy trong công việc của mình với người khác)
Trong hai năm 2010-2011, hầu hết các doanh nghiệp đều đồng loạt hướng tới xây dựng hệ thống lương 3Ps” vì họ cho rằng những mong đợi nêu trên sẽ được đáp ứng bởi nguyên tắc 3Ps sẽ tưởng thưởng rạch ròi cho sự khác biệt của (i) Tầm quan trọng của vị trí, (ii) Sự vượt trội của năng lực và (iii) Sự xuất sắc của kết quả. Tuy nhiên không phải mọi doanh nghiệp đều đạt tới bản chất của hệ thống lương 3Ps.
Nhìn lại cách xây dựng hệ thống lương tại nhiều doanh nghiệp, sẽ thấy hầu hết doanh nghiệp đều lập dự án xây dựng hệ thống lương gồm nhiều giai đoạn.
Dự án xây dựng hệ thống lương có những điểm chung:
- Giám đốc nhân sự chủ trì xây dựng hệ thống lương, phối hợp với một số cán bộ quản lý chủ chốt
- Nhóm dự án tự nghiên cứu một số công cụ & áp dụng cho doanh nghiệp.
- Bộ phận nhân sự trình bày để bảo vệ kết quả
Các giai đoạn của dự án xây dựng hệ thống lương thường được thực hiện theo hai cách:
- Đầu tiên thử nghiệm ở diện hẹp (ví dụ khối văn phòng, hoặc văn phòng trung tâm hay một chi nhánh trước) rồi mở rộng cho nhiều đối tượng hơn
- Chỉ thực hiện một vài công cụ đánh giá và cách chi trả, sau đó áp dụng toàn bộ. Ví dụ ban đầu chỉ xây dựng hệ thống thang bảng lương và đánh giá kiểu truyền thống (cảm tính, chung chung), sau đó mới triển khai phần đánh giá cụ thể và lượng hóa được.
Với phương thức xây dựng hệ thống lương như trên, nhiều doanh nghiệp đã thành công. Vẫn còn một số doanh nghiệp chưa thực sự hiểu sâu rằng hệ thống lương 3Ps cần các công cụ phù hợp nào để xây dựng, do vậy khi áp dụng xong vẫn chưa thể mạnh dạn triển khai toàn bộ các cải cách cần thiết cho một hệ thống lương hiện đại, mà mới dừng lại ở một hoặc nhiều những thay đổi dưới đây:
1. Chỉnh sửa «nhẹ» cơ cấu (thay đổi một chút ít những chức danh, bố trí lại một vài nhân sự, nhưng chủ yếu vẫn là “gọt chân cho vừa giày”, thiết kế nhiệm vụ và yêu cầu năng lực theo con người thực tế nắm giữ vị trí, để rồi thiết lập hệ thống thang bậc theo chức danh đã “sửa nhẹ” như vừa nêu
2. Để dành việc bố trí lại con người cho phù hợp chức danh sang giai đoạn khác
3. Để dành việc đánh giá năng lực «sang thời gian phù hợp».
4. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thiếu cân bằng
- Rất nặng về chỉ tiêu kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu sản phẩm) mà chưa thấy những chỉ số về phát triển khách hàng, nhận biết thương hiệu, sự chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm
- Đưa ra các chỉ tiêu kết quả không trọng yếu (PI) nhưng vẫn coi là chỉ tiêu kết quả trọng yếu (KPI) do sự thiếu thấu đáo về bản chất của KPI và bảng điểm cân bằng (BSC) vốn phải dựa trên chiến lược.
- Không có đánh giá từ tổng thể (toàn bộ doanh nghiệp, bộ phận) tới cá nhân
Kết quả có thể quan sát được với hiện trạng của hệ thống lương tại nhiều doanh nghiệp thể hiện ở bốn điểm sau:
1. Phác thảo được «hình bóng» của hệ thống lương 3P qua hai yếu tố:
Xây dựng hệ thống thang bảng lương chức danh thông qua đánh giá giá trị công việc (dù đánh giá giá trị công việc chưa chuẩn)
- Xây dựng các chỉ tiêu lượng hóa để tính lương cho kết quả
2. Có quy chế, nhưng chưa phải là «gói đãi ngộ». Có nhiều quy chế chưa đưa ra được bức tranh tổng thể của thu nhập người lao động, hoặc đưa ra nhưng không rõ thành một gói để truyền thông tới từng người lao động
3. Truyền thông chưa hiệu quả
- Chỉ chú trọng vào quy định của pháp luật mà quên mất rằng giải thích nguyên tắc, giải đáp thắc mắc là việc cần làm khi ban hành quy chế.
- Bộ phận nhân sự thiếu vai trò tư vấn thực hiện.
- Cán bộ quản lý trực tiếp không đóng vai trò truyền thông tới nhân viên bộ phận
4. Chưa giải quyết được các vấn đề chính:
- Chuẩn hóa hệ thống chức danh để tạo cơ sở cho đánh giá giá trị công việc
- Quản lý quỹ lương và sử dụng quỹ hiệu quả
Kết quả nêu trên đến từ vô vàn những lý do của doanh nghiệp, nhưng tựu trung có thể nhìn thấy những lý do chính nhất:
1. Thời điểm triển khai hệ thống lươngvào thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp không có lợi nhuận tốt để trả lương cao hơn trước, dễ khiến người lao động cho rằng hệ thống lương mới làm giảm thu nhập.
2. Muốn xây dựng hệ thống lương nhưng không muốn chuẩn hóa cơ cấu
3. Không muốn đánh giá vì ngại đụng chạm, nhất là đối với nhân sự quan trọng
4. Muốn minh bạch nhưng không muốn phổ biến quy chế
5. Muốn đổi mới hệ thống lương nhưng không muốn (hoặc không dám) đổi người
B. Những vấn đề thường gặp khi xây dựng hệ thống lương tại doanh nghiệp
Những vấn đề chính thường gặp khi xây dựng hệ thống lương doanh nghiệp nằm ở kiến thức, kỹ năng và quan điểm của cán bộ  quản lý (cấp cao, cấp trung và cán bộ nhân sự), cùng với vấn đề hệ thống quản lý và văn hóa của doanh nghiệp đó.
Tổng quan có thể thấy ở hình sau:
1. Các vấn đề liên quan tới kiến thức
Do thiếu một kiến thức tổng thể về quản trị doanh nghiệp và quản trị nhân sự hiện đại, mong đợi xây dựng một hệ thống lương tốt nhưng không quan tâm xem liệu nền tảng cho hệ thống lươngnày có tốt không, hoặc lầm tưởng lương sẽ tạo nên nền tảng cho hệ thống, đã khiến cho nhiều hệ thống lương đã xây dựng bị khiếm khuyết.
Người viết luôn quan niệm rằng hệ thống quản lý, mà một phần là hệ thống lương được đặt trên nền tảng của quan điểm, kiến thức và kỹ năng của người lãnh đạo hoặc chủ sở hữu doanh nghiệp. Hàng loạt các yếu tố nền tảng khác bao gồm mô hình quản trị, cơ cấu tổ chức, năng lực nhà quản lý cấp trung.
Nếu xét tới quan hệ giữa các hệ thống quản lý doanh nghiệp & chiến lược, thì chiến lược kinh doanh và giá trị cốt lõi sẽ là kim chỉ nam cho việc hình thành các hệ thống quả trị cho các khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp, như CRM, quản lý sản xuất kinh doanh, quản lý chất lượng, v.v. Trong những hệ thống này, quản trị nhân sự là môt phần không tách rời, nó cũng đồng thời chịu ảnh hưởng và ảnh hưởng ngược lại tới các hệ thống trên. Hình dưới đây minh họa cho ý kiến vừa nêu.
Kinh nghiệm các doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống lương phù hợp cho thấy toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống này đã được rà soát và quyết định cần điều chỉnh kịp thời, thay vì đáp ứng chỉ một mục tiêu trước mắt.
2. Các vấn đề liên quan tới kỹ năng
Việc thiếu hụt tầm nhìn, tư duy chiến lược, hệ thống và tổng thể ở cán bộ quản lý vẫn là chuyện “biết rồi, khổ lắm, nói mãi”. Các doanh nghiệp có được nhóm cán bộ có đầy đủ kỹ năng nêu trên thường vượt qua được những nguy cơ xây dựng những hệ thống chỉ “chữa cháy” hoặc “chữa triệu chứng”.
Với tốc độ xử lý công việc ở các doanh nghiệp hiện tại, cán bộ quản trị nhân sự cần rèn luyện khá nhiều kỹ năng sử dụng phần mềm cơ bản cho công việc như vẽ sơ đồ tổ chức, lưu đồ quy trình bằng phần mềm thông dụng, lập được bảng tính liên kết từ dữ liệu nhân sự sang hồ sơ năng lực và tính lương, viết được một quy chế dài 20 trang có heading phù hợp và đưa vào mục lục tự động bên cạnh kỹ năng giao tiếp và thuyết phục, nhạy cảm và tư duy sáng tạo.
3. Các vấn đề liên quan tới quan điểm
«Một cỡ vừa cho tất cả» (one size fits all)là một quan điểm khá phổ biến của một số cán bộ quản trị nhân sự chuyên trách một mảng công việc. Quan điểm này dễ khiến cho họ có xu hướng «copy – paste» các công cụ, tài liệu tương tựcủa doanh nghiệp khác, hoặc khuyến nghị đánh giá các bộ phận khác nhau trên cùng một hệ tiêu chí để trả lương. Sau khi tham gia xây dựng hệ thống lương, phần lớn đều nhận thấy việc nắm vững phương pháp để tạo công cụ là điều quan trọng hơn cả.
Yếu tố «ngoại»trong tâm lý nhà quản lý khiến cho họ mong đợi phải sử dụng phương pháp nước ngoài, hoặc sử dụng chuyên gia nước ngoàivà dùng tư vấn bên ngoài để bảo đảm khách quan. Những mong đợi này là hoàn toàn chính đáng, nhưng nếu không được quản lý một cách hợp lý sẽ khiến cho bộ phận nhân sự bị áp lực chọn những phương pháp và công cụ mà số đông người tham gia không thông thạo, khiến cho hiệu quả có thể bị giảm sút.
4. Các vấn đề liên quan tới hệ thống quản lý và văn hóa
Sự không đồng bộ của các hệ thống (ví dụ có mô tả công việc mà thiếu quy trình, có quản lý chất lượng nhưng không có thống kê giá trị hàng sai hỏng), khoảng cách quá xa giữa trình độ cán bộ cấp cao và cấp giữa, bộ phận nhân sự ít quyền quyết định và thói quen đẩy trách nhiệm, ít chịu hợp tác là những trở ngại cho xây dựng được hệ thống lương.
Điểm nhấn của vấn đề này là khoảng cách trong trình độ cán bộ các cấp. Khi lãnh đạo cấp cao hiểu biết và nhanh nhạy, trong khi cán bộ cấp trung còn thiếu kiến thức và thiếu tâm huyết, thì quá trình xây dựng hệ thống lương luôn gặp phải những rào cản vô hình. Tại những doanh nghiệp tồn tại vấn đề này, thường các dự án thực hiện thành công là nhờ vào chiến lược thay đổi đúng đắn.
C. Hệ thống lương: Những sai lầm cần tránh
C.1. Những câu hỏi mà cán bộ nhân sự cần đặt ra cho chính mình
Những vấn đề đã nêu ở phần B nhằm giúp cho chúngta xây dựng được những phương hướng hành động cho chính mình. Khi xây dựng hệ thống lương mới, nên đặt ra những câu hỏi:
a. Tiêu chí đánh giá thành công của hệ thống lương mớilà gì?Hãy thống nhất tiêu chí với lãnh đạo doanh nghiệp, với các bên tham gia xây dựng dự án, kể cả tư vấn bên ngoài.
b. Điều kiện để hệ thống lương mới được áp dụng tốt là gì? Hãy phân tích những vấn đề cội rễ liên quan tới hệ thống, để trao đổi một cách sáng suốt với người có quyền ra quyết định về những điều kiện vận hành hệ thống lương
c. Chiến lược thực hiện dự án & quản lý sự thay đổi ra sao?  Việc này đòi hỏi chúng ta phải có kiến thức và kỹ năng về quản lý một dự án thay đổi tổ chức. Hãylàm rõ những thông tin dưới đây
- Ai là tác nhân thay đổi chính? Ai có thể ra quyết định
- Những chống đối có thể? Ai là người chống đối và vì sao?
d. Cân bằng giữa kỹ thuật và nội dung chưa?   Hãy đặt những câu hỏi cho hai vấn đề
- Phương pháp xây dựng hệ thống lương & công cụ áp dụng phù hợp với đặc thù kinh doanh, trình độ quản trị của doanh nghiệp mình không?
- Có truyền thông tốt không? Làm thế nào để truyền thông đúng đắn và kịp thời về hệ thống lương mới tới người lao động?
2. Những sai lầm cần tránh
Học tập kinh nghiệm của đồng nghiệp làm  nhân sự và kinh nghiệm của nhóm tư vấn từ những dự án thất bại và thành công, người viết bài này xin được liệt kê những điều dứt khoát phải tránh của cán bộ nhân sự:
- Không thống nhất mục tiêu cụ thể với quản lý cấp cao trước khi thực hiện
- Không có chiến lược thực hiện & không tận dụng được nguồn lực (chính sách, sự ủng hộ, tài chính, năng lực nhân viên, v.v.) để thực
- Ra quyết định chậm hoặc không dứt khóat
- Không nhìn tổng thể trước khi làm cụ thể & khi làm cụ thể không đánh giá ảnh hưởng tổng thể
- «Cái tôi» quá lớn ( luôn cho là mình đúng, cách giao tiếp không phù hợp, ít nhạy cảm với vấn đề của người khác, v.v.)
- Không tìm hiểu kỹ các phương pháp, không tận dụng được các nguồn thông tin
- Vội vã (sốt ruột khi kết quả chưa đạt được, khi người khác chậm hiểu hoặc không chia sẻ với mình, mong muốn đạt tiến độ, v.v.)
C.2 Khuyến nghị đối với  bộ phận Nhân sự
Nhìn lại các phân tích về vấn đề của doanh nghiệp, về năng lực của cán bộ nhân sự, xin được đưa ra những khuyến nghị cho bộ phận Nhân sự như dưới đây:
1. Cập nhật thông tin với cán bộ quản lý cấp cao thường xuyên, xin chỉ đạo và đề nghị tham gia.
2. Lôi kéo sự tham gia của cán bộ quản lý cấp trung, coi việc xây dựng hệ thống lương là quá trình tăng cường năng lực quản lý. Hãy mời những người tâm huyết và có năng lực vào thực hiện cùng, xin ý kiến của họ thường xuyên.
3. Rèn kỹ năng giao tiếp, thuyết phục và thúc đẩy. Ảnh hưởng của bộ phận nhân sự đến từ khả năng thúc đẩy tiến trình công việc, đồng thời cũng là kỹ năng thúc đẩy thảo luận, tổng kết và điều chỉnh các ý kiến ở các cuộc họp.
4. Rèn kỹ năng sử dụng các phần mềm xây dựng tài liệu. Hãy làm quen với những phần mềm đơn giản, bạn sẽ có rất nhiều giải pháp tốt để giảm thời gian tác nghiệp với giấy tờ của mình.
5. Tận dụng kiến thức chuyên gia nội bộ & bên ngoài
6. Dùng dịch vụ tư vấn bên ngoài một cách sáng suốt. Đặt đầu bài chính xác, sử dụng đúng năng lực của tư vấn, khai thác nhưng không dựa dẫm hoàn toàn vào họ. Hãy coi họ là một nguồn lực giúp cho bộ phận bạn tăng cường năng lực trong quá trình thực hiện dự án.
--------------------------------------------------------------------------------------------