Tối ưu hiệu quả quy trình đánh giá nhân sự

“Tối ưu hiệu quả quy trình đánh giá nhân sự. Dễ hay khó?” luôn là câu hỏi khó khiến nhiều nhà quản lý dành thời gian suy nghĩ, tìm lời giải đáp. Vấn đề dễ hay khó đối với việc đánh giá nhân sự phụ thuộc nhiều vào cách nhìn nhận của mỗi người cũng như quy trình thực hiện quy trình đánh giá nhân sự đó. Vì sao quy trình đánh giá nhân sự chưa hiệu quả? Làm thế nào để thực hiện quy trình đánh giá nhân sự một cách sâu sát để từ đó nâng cao hiệu suất nguồn lực nhân sự cũng như tốc độ phát triển của doanh nghiệp ?

Sau đây là một số điểm cần lưu ý khi xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân sự nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả của việc đánh giá nhân sự:

1. Đánh giá nhân sự vì chiến lược phát triển

– Việc đánh giá nhân sự phải gắn với mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp.

– Các yếu tố cần thực hiện để đảm bảo chiến lược kinh doanh là cơ sở để xây dựng mục tiêu cũng như hình thành chỉ số KPI đo lường hiệu suất.

– Trước khi đánh giá thực hiện công việc, cấp quản lý nên trao đổi với nhân viên về mục tiêu, nguyện vọng và kế hoạch phát triển bản thân trong 3 – 5 năm tới và hướng mục tiêu cá nhân gắn liền với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

2. Đánh giá nhân sự thường xuyên

– Thường xuyên kiểm tra tiến độ công việc cũng như phản hồi từ cấp quản lý. Việc nêu ra các nhân viên làm tốt cùng các nhận xét về đánh giá thực hiện công việc sẽ khiến họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu nhân viên thực hiện chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình.

– Việc đánh giá thường xuyên 6 tháng/lần hoặc 3 tháng/lần còn giúp nhân viên nỗ lực nhiều hơn và khắc phục điểm yếu nhanh hơn.

3. Đánh giá nhân sự toàn diện

– Cấp quản lý cần thông tin cho toàn thể nhân viên về quy trình đánh giá nhân sự. Tuy nhiên bản thân cấp quản lý muốn thực hiện tốt điều này thì phải hiểu rõ quy trình các bước, các tiêu chí của việc đánh giá năng lực nhân sự.

– Đánh giá nhân sự không phải là vấn đề của một người mà là của cả toàn doanh nghiệp. Vì vậy cần có mối liên hệ chặt chẽ từ ban giám đốc, cấp quản lý đến từng phòng ban và cá nhân. Để tối ưu hiệu quả đánh giá nhân sự, việc phân bổ mục tiêu và đánh giá nguồn lực nhân sự từ cao xuống thấp là một yếu tố quan trọng.

4. Đánh giá nhân sự sâu sát

Để toàn thể nhân viên thực sự đầu tư thời gian và công sức vào việc  đánh giá nhân sự, cấp quản lý của doanh nghiệp phải xem việc đánh giá nhân sự là một vấn đề quan trọng mang tính chiến lược, phải quyết tâm thực hiện sâu sát và quyết liệt. Không ít các cấp quản lý thường mang tâm lý “châm chước”, chấp nhận hiệu suất công việc kém mà quên rằng nó đã ít nhiều ảnh hưởng đến tính hiệu quả của việc đánh giá nhân sự cũng như sự phát triển của doanh nghiệp.

5. Đánh giá nhân sự nhằm đào tạo phát triển

– Thực hiện đánh giá nhân sự cũng cần gắn liền với các hoạch định về nhân sự như chế độ tuyển dụng, khen thưởng và đãi ngộ. Đội ngũ nhân viên có động lực làm việc và phát triển thì hiệu suất đánh giá nhân sự mới được nâng cao.

– Cấp quản lý nên thực hiện việc đánh giá năng lực nhân sự dựa trên cơ sở giúp nhân viên suy nghĩ về điểm mạnh của họ trong công việc, giúp họ gây dựng niềm tin và tạo động lực làm việc. Khi đó, họ sẽ cảm thấy hạnh phúc và nâng cao hiệu suất hơn.

6. Thông minh lựa chọn phần mềm đánh giá nhân sự

Đánh giá nhân sự là một trong những công việc quan trọng doanh nghiệp cần thực hiện đều đặn trong năm. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn còn gặp khó khăn trong vấn đề trên do chưa có sự hỗ trợ đắc lực của công nghệ. Hiện nay phần mềm đánh giá nhân sự Cloudjet KPI là giải pháp quản trị nhân sự hàng đầu Việt Nam. Với việc áp dụng công nghệ Cloud Computing và phương pháp triển khai những công cụ được tối ưu theo đặc thù từng doanh nghiệp, Cloudjet KPI sẽ mang lại cho doanh nghiệp bạn giải pháp đánh giá hiệu suất nhân sự đơn giản, chính xác.

Trên đây là những lưu ý dành cho bạn khi thực hiện đánh giá nhân sự. hy vọng bạn sẽ tìm được giải pháp tối ưu hiệu quả đánh giá nhân sự cho doanh nghiệp mình.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Theo www.nguonlucquocte.com

Read More

Thưởng như thế nào là hợp lí?

Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Một nhân viên mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do hợp lý. Người này thực sự có vấn đề về sức khỏe hay là… Một nhân viên khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công việc, nhưng gần đây hiệu quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi đào tạo lại?

- Đánh giá, xếp loại…

Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, để việc đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thiết thực,nhà quản lý cần dự tính trước và xác định được giới hạn của phạm vi đánh giá, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hiện quá trình đánh giá.

Phần lớn các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm thay đổi hình thức đánh giá theo từng công việc cụ thể.

Việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản lý trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự đánh giá mình.

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo bảng điểm, có nhân hệ số để tính lương, thưởng. Các tiêu chí đánh giá có thể thay đổi theo cấp độ nhân viên hay quản lý.

Chẳng hạn, nếu nhân viên chỉ được “chấm điểm” dựa trên tinh thần trách nhiệm, khả năng chuyên môn, các đề xuất cải tiến, kỹ năng giao tiếp thì cấp quản lý được xét thêm tiêu chí “năng lực quản lý và đào tạo nhân viên”.

Một người quản lý nếu không phát triển nhân viên mới, đào tạo được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn không đạt chuẩn xếp loại. Việc đánh giá nhân viên thực chất là tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho công ty. Trong năm, nhân viên tham gia vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực thể hiện, khối lượng công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc.

Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt được mà quan trọng hơn, cách đạt được mục tiêu đó. Vì thế, ngoài mục tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại lao động, nhân viên còn được xét đến các yếu tố khác như tinh thần phối hợp đội nhóm, kỹ năng thương thuyết, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng hoảng…

Cách đánh giá này quyết định mức lương của từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành quả của tập thể.

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo các khoảng thời gian ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức đánh giá theo quí (ba tháng) có ưu điểm là: kịp thời động viên, khen thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho nhân viên. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này có thể không thích hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.

- Và khen thưởng

Sau quá trình đánh giá và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho nhân viên. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Tiền bạc chưa hẳn là yếu tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân viên khi được khen thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được… tại doanh nghiệp như một sự biết ơn. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có tác động tích cực đến tổ chức…

Đừng quá nhấn mạnh đến yếu tố tiền bạc trong khen thưởng nhân viên, bởi công ty đã “tưởng thưởng” các giá trị khác cho nhân viên như môi trường làm việc, văn hóa công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở thành đối tác của khách hàng…

Việc thưởng chỉ mang tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ biết ơn doanh nghiệp hơn vì các khoản lương lãnh hàng tháng.

--------------------------------------------------------------------------------------------

Theo www.nguonlucquocte.com

Read More

Nghề nhân sư: Thời đại mới - Vai trò mới

Nếu nói “Thời thế tạo anh hùng” thì thời thế hiện nay đang mở ra cơ hội cho những   người làm nhân sự (Human Resources - HR) trở thành “anh hùng”. Lí do đơn giản là vì họ -  HR - đang là mấu chốt trong hành trình “tạo anh hùng” để “cứu” doanh nghiệp trong thời đại đầy khó khăn và biến động như ngày nay.

Từ thời đại mới của sản xuất, kinh doanh…

Trong một bài viết đáng chú ý trên Harvard Business Review, tạp chí kinh doanh hàng đầu thế giới, Dave Ulrich, người được coi là “bộ óc” số 1 thế giới về HR, đưa ra 5 điểm thay đổi của thời đại ngày nay, và đó cũng chính là những nguyên nhân khiến HR cũng phải thay đổi.
1. Toàn cầu hóa (Globalization): Quá trình này đã và đang diễn ra như vũ bão và không trừ một quốc gia nào, doanh nghiệp nào. Nó khiến các công ti hơn bao giờ hết phải “tư duy toàn cầu, hành động địa phương” (“think globally, act locally”). Nghĩa là hoạt động kinh doanh, sản phẩm của doanh nghiệp phải dựa trên sự am hiểu khách hàng, am hiểu địa phương để có thể đáp ứng từng nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng cụ thể.

2. Lợi nhuận nhờ tăng trưởng (Profitability through Growth): Trước đây, để tăng lợi nhuận, người ta thường tập trung cắt giảm chi phí, tiết kiệm… Nhưng ngày nay thì cách đó không còn hiệu quả nữa mà chỉ có tăng trưởng thì mới tạo ra lợi nhuận đáng kể.

3.Công nghệ (Technology): Công nghệ đang khiến thế giới trở nên nhỏ bé hơn và nhanh nhạy hơn. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là làm sao để có thể sử dụng công nghệ một cách hiệu quả, biến chúng trở thành một bộ phận không thể tách rời trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.

4. Nguồn lực tri thức (Intellectual Capital): Tri thức đã trở thành một lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày nay. Vì vậy, thách thức cho các doanh nghiệp chính là làm sao để có thể tìm kiếm, phát triển, đãi ngộ và giữ chân nhân tài.

5. Thay đổi (Change, Change, and more Change): Thế giới biến đổi không ngừng, khiến cho tổ chức cần có những con người linh hoạt, thích nghi với sự thay đổi, không ngừng đưa ra những ý tưởng sáng tạo.
Đến vai trò mới của HR

Thay đổi trong môi trường sản xuất, kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chuyển động để có thể thích nghi và phát triển, trong đó, chuyển động quan trọng nhất chính là công tác nhân sự.  GS. Dave Ulrich cũng chỉ ra 4 vai trò mới của HR trong thời đại mới.
Đối tác trong việc hoạch định và triển khai chiến lược: Lâu nay, chuyện hoạch định và triển khai chiến lược là việc của bộ phận kế hoạch, chiến lược và các bộ phận thực thi, HR chỉ làm nhiệm vụ tìm kiếm người để “lắp ghép” vào “bức tranh” chiến lược đã được vạch sẵn. Với vai trò mới này, HR phải tham gia ngay từ đầu quá trình hoạch định chiến lược của tổ chức, cũng như cùng các bộ phận khác triển khai chiến lược chứ không phải xong chiến lược rồi HR mới đi kiếm người để thực thi chiến lược đó.
Chuyên gia hành chính chứ không phải là chuyên viên hành chính: Từ bao đời nay công việc của HR được nhìn nhận chủ yếu là “administrator” (chuyên viên hành chính). Ulrich cho rằng họ cần phải chuyển thành “administrative expert” (chuyên gia hành chính). Tức là không chỉ đóng vai trò như một người chỉ thực thi chính sách chế độ sao cho đúng, tìm cách cắt giảm cái này, cái kia… khiến cho các bộ phận khác trong doanh nghiệp chỉ cảm thấy HR như là người cản trở. Thay vào đó, HR phải tư vấn cho các bộ phận khác cách thức làm thế nào để sắp xếp các công việc hành chính, các quy trình sao cho phù hợp với chiến lược mà thật hiệu quả.
Người thu phục nhân viên: Công việc càng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, ở nhiều công ti, nhân viên liên tục được yêu cầu làm nhiều hơn nhưng lại lãnh lương thấp hơn. Để tạo lập và duy trì một guồng máy như mong muốn, HR phải lãnh sứ mệnh tạo động lực, tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên, làm cho nhân viên hiểu được ý nghĩa công việc của mình từ đó chung sức, chung lòng “chiến đấu” cho sự phát triển của công ty. Bên cạnh đó, HR phải là tiếng nói của nhân viên trong các cuộc thảo luận với các cấp quản lý, là chiếc cầu nối hữu hiệu và tin cậy giữa nhân viên và các cấp quản lý.
Trung tâm của sự thay đổi: “Thay đổi hay là chết” là khẩu hiệu mà mọi doanh nghiệp trên toàn cầu đang phải đặt ra. Thế nhưng tâm lý của nhân viên là “sợ thay đổi” và sợ không thể thay đổi được. Việc của HRlà phải làm sao để chuyển đổi tâm lý sợ thay đổi thành hào hứng đổi mới, cùng với các bộ phận khác tạo ra và duy trì sự thay đổi để tồn tại và phát triển. Hay nói cách khác, HR phải là trung tâm của sự thay đổi của cả tổ chức.

-------------------------------------------------------------------------------------------

Theo www.nguonlucquocte.com

Read More